De oorsprong van de organisatie-adviesbranche; Vanuit een hooggestemd idealisme

De eerste organisatie-adviseurs, zoals de Amerikaan Taylor, zorgden voor een belangrijke vergroting van de produktiviteit. Maar er waren ook neveneffecten die minder gunstig waren, en daar boog zich een volgende generatie adviseurs over. Zo kwam het vak tot bloei. Ook in Nederland, waar accountants, ingenieurs en psychologen los van elkaar de adviestraditie stichtten.

De Organisatie-adviseur, Opkomst en groei van een nieuw vak in Nederland 1920-1960. Door Peter Hellema en Joop Marsman. Uitg. Boom, ƒ 69,90.

Adam Smith beschreef in The Wealth of Nations (verschenen in 1776) de voordelen van specialisatie in een speldenfabriek. Het werk bestond uit achttien afzonderlijke handelingen. Wanneer een arbeider alle afzonderlijke handelingen verrichtte, maakte hij twintig spelden per dag. Als het arbeidsproces echter werd opgesplitst en iedereen één afzonderlijke handeling verrichtte, steeg de productie naar 4800 spelden per persoon.

Specialisatie en standaardisatie werd de basis van de Westerse industriële vooruitgang. Het scientific management van Frederic Taylor zou hierbij begin deze eeuw een doorslaggevende rol vervullen. De Amerikaan propageerde de lopende band als ideaal van efficiënte bedrijfsvoering en geldt als grondlegger van de organisatie-advies branche.

Dergelijke organisatietechnieken maakten de consumptiemaatschappij mogelijk. Toch probeert het Nederlandse bedrijfsleven ze sinds ongeveer twintig jaar af te leren. Specialisatie en standaardisatie bleken namelijk een dwangneurose die ook tot kwalijke gevolgen leidde. Een speldenfabriek was misschien een plaats waar deze aanpak werkte, maar bij complexere productieprocessen waren de resultaten al snel contra-productief.

Inmiddels kent iedereen de gevaren van bureaucratie. Organisaties zijn in staat enorme hoeveelheden geld te verspelen en het lijkt soms onmogelijk veranderingen door te voeren, ook al verbetert het produktieproces enorm. Het nadeel van het denken in specialisatie en standaardisatie is namelijk dat het werk zover wordt opgesplitst in delen dat niemand zich meer verantwoordelijk voelt voor het eindproduct. Ook wordt een onderneming uiteindelijk zo complex, dat geen enkele manager meer weet hoe de productie- en informatiestromen binnen een bedrijf precies lopen. De denkwijze van Smith en Taylor kan dus ook tot ondoorzichtigheid en verspilling leiden.

In het pas verschenen boek De Organisatie-adviseur, Opkomst en groei van een nieuw vak in Nederland, 1920-1960 staat vooral de invoering van Tayloristische denkbeelden in het Nederlandse bedrijfsleven centraal. In het gedegen geschreven boek wordt uitgebreid de beginperiode uit de doeken gedaan. De rol van pioniers als Ernst Hijmans, Vincent van Gogh, Johan Louwerse en Berend Berenschot (een leerling van laatstgenoemde) komt daarbij uitgebreid aan bod. Gelukkig proberen de auteurs, de organisatie-adviseurs Peter Hellema en Joop Marsman, zo nu en dan lijnen naar het heden te leggen. Dan wordt het boek boeiend, al was het maar om het feit dat er nog heel weinig over de dagelijkse praktijk van het adviesvak in Nederland is geschreven.

In het organisatie-adviesvak zijn drie stromingen te onderscheiden. Het gedachtengoed van Taylor is voor het eerst in Nederland geïntroduceerd door ingenieurs. Doordat in de jaren twintig het Nederlandse bedrijfsleven te maken kreeg met de import van goedkope producten uit het buitenland, drong het besef door dat er in de organisatie van ondernemingen iets moest veranderen. Daarnaast werden de spectaculaire verbeteringen in de Amerikaanse arbeidsproductiviteit ook in ons land bekend. Ook in ons land moest het productieproces 'rationaliseren', zoals efficiency toen nog werd genoemd.

Ruim voor de tijd dat de Delftse ingenieurs Hijmans, Van Gogh (een neef van de schilder) en Louwerse met hun Adviesbureau voor Organisatie en Metaalbewerking begonnen, ontstond de zelfstandige accountancy. In 1883 startte het Rotterdamse Bureel van Boekhouding Confedentia en in 1895 werd de eerste beroepsvereniging opgericht, het Nederlands Instituut voor Accountancy (NIVA).

Al ver voor de Tweede Wereldoorlog ging deze beroepsgroep zich niet alleen richten op de administratie van een bedrijf, maar kreeg zij ook oog voor algemene organisatie-aspecten. Zo richtten de voorlopers van bijvoorbeeld Coopers en Lybrand en KPMG al in die tijd een afdeling belastingadvies op. De expansieneiging was niet zo sterk als de afgelopen tien jaar. Net als de ingenieurs waren de accountants pioniers en hadden zij het te druk met de professionalisering van hun specifieke expertise om een kantoor met veel specialismen op te zetten.

Naast ingenieurs en accountants is de derde stroming adviseurs afkomstig uit de sociale wetenschappen. Vooral psychologen gingen al in de jaren twintig zich op individuele basis binnen bedrijven bezighouden met beroepskeuze-advisering en personeelsselectie. Opvallend genoeg ging een aantal van deze psychologen zich juist richten op het bedrijfsleven uit verzet tegen het scientific-management van Taylor.

De eerste hoogleraar psychologie in Utrecht, F.M.A. Roels, zei bijvoorbeeld: “[...] vanuit een hooggestemd idealisme, dat in den arbeider niet ziet, een helaas onmisbaar onderdeel der grote bedrijfsmachine, maar een persoonlijkheid, wier complex van levende krachten, in het eigen belang en in dat van de gemeenschap, in stand moet worden gehouden.” De Utrechtenaar toonde zich een groot propagandist van de toepassing van psychologie in het bedrijfsleven. Hij adviseerde onder andere de Staatsmijnen bij de invoering van een 'psychologisch verantwoorde' personeelsselectie.

J.L. van Lennep, oorspronkelijk theoloog, startte in 1928 met het eerste sociaal-wetenschappelijke adviesbureau, de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek. Pas tijdens zijn werkzaamheden als selectiepsycholoog voor de gemeente Utrecht ging hij psychologie studeren en dit feit is hem altijd nagedragen. Ondanks de zeer voorspoedige groei van zijn stichting beschouwden academische wetenschappers Van Lennep en de mede-oprichters Van der Vlist en Kuiper als beunhazen. Al vrij snel na oprichting werd de stichting - met ideële doelstellingen - verantwoordelijk voor de keuring van de KLM-piloten en werkte zij voor Hoogovens. In 1950 werkten de psychotechnici voor meer dan 2000 Nederlandse ondernemingen en non-profit organisaties. Momenteel heeft de stichting nog een belangrijk aandeel in het huidige Adviesbureau Psychotechniek Utrecht BV.

In de begintijd van de organisatie-adviesbranche was het onderscheid tussen deze drie invalshoeken duidelijk aan te geven. Dit veranderde echter vrij snel. Net zoals de accountants niet alleen administratieve organisatieproblemen behandelden, ging het bureau van Louwerse Berenschot al vrij kort na de oprichting psychologen aannemen (waaronder de latere minister-president De Quai). In Twente richtte het bureau een aparte onderneming op voor deze tak van personeelsmanagement. De textielindustrie werd de belangrijkste opdrachtgever.

Alleen bureaus van psychologen bleven lang op eigen terrein. Zij richtten zich pas sinds de jaren '60 op meer managementgebieden dan alleen het personeelsbeleid.

De expansiedrang viel samen met de voortdurende behoefte van adviseurs zich af te splitsen. Eigenlijk zijn alle bureaus ontstaan nadat de oprichter eerst het vak leerde bij een ander kantoor. Vaak namen ze de klanten, die ze in de eerdere functie bedienden, mee naar hun eigen bedrijf. Want net zoals tegenwoordig was het succes van de adviseur ook sterk afhankelijk van de persoonlijke relatie tussen hem en zijn opdrachtgever.

Toch hadden bedrijven een andere relatie met adviseurs dan tegenwoordig. Zo stelden ze veel minder vaak de eis aan adviseurs dat ze niet voor concurrenten mochten werken. De meeste ondernemingen waren nog te sterk gebonden aan de eigen regio, om van een concurrent in een andere regio last te hebben. Wanneer de bedrijven echter bij elkaar in de regio lagen, heerste er extreme achterdocht. Zo was bekend dat fabrikanten in Twente nooit een stap in elkaars fabrieken zetten. Dit tot grote verbazing van Amerikanen die er vlak na de oorlog op bezoek waren.

De branche werd in de beginjaren nog niet achtervolgd met het verwijt dat ze gebakken lucht verkoopt. Veel voorvechters kwamen dan ook met hele concrete resultaten. Zo was het stereotype beeld van de organisatie-adviseur dat hij met een stopwatch achter de arbeiders stond die het werk deden. Het kwam vaak voor dat de adviseur een jaarlijks percentage van de opbrengst kreeg. Over de rechten van deze contracten werd in de begintijd regelmatig gevochten tussen een bureau en een vertrekkende adviseur. In de rechtszaken die hierover zijn gevoerd, trok uiteindelijk de individuele adviseur aan het langste eind.

Toch bleef concreet resultaat ook wel eens uit, zo blijkt uit het boek. In Drente zijn adviseurs bijvoorbeeld jarenlang bezig geweest de kruiwagens die gebruikt werden bij de veenwinning in Drente te verbeteren. De veenarbeiders zouden minstens 50 kilo per keer kunnen verrijden. Toen de wagens echter eenmaal klaar waren, kon niemand er mee werken. Niet alleen volume bleek belangrijk, maar op de smalle paden door het veen gaf vooral de wendbaarheid de doorslag. De traditionele kruiwagen bleef dan ook in gebruik.

Volgens Hellema en Marsman vatten de eerste adviseurs hun werk ambachtelijk op. Maar toch lukte het de bureaus niet om algemene eisen af te spreken waaraan een bureau moest voldoen. De geschiedenis van de branche-verenigingen ROA en OOA is een optelsom van pogingen daartoe. Uiteindelijk bleken de adviseurs altijd te eigenzinnig om zich aan bepaalde afspraken te binden. In het begin van de ROA zagen veel adviseurs hun organisatie zelfs als een gezelligheidsvereniging. Het kostte voorstanders van professionalisering veel moeite dit idee de das om te doen.

Het boek stopt in 1960, nog voor het moment dat de branche een enorme groei doormaakt. In de epiloog grijpen de beide Groningse adviseurs echter nog wel hun kans een breder licht te werpen op het vak. Zo zien zij in het tijdvak dat de branche zich ontwikkelde, de algemeen-directeur van een onderneming langzaam vervreemde van de werkvloer. Was in het verleden de directeur dikwijls eigenaar van een kleiner bedrijf en liep hij nog vaak door de fabriek heen, inmiddels zit hij meestal in een hoofdkantoor ver verwijderd van het eigenlijke productieproces.

De organisatie-adviseurs moesten deze ontwikkeling volgen. Dit resulteerde erin dat tegenwoordig elke adviseur zegt dat hij zich bezighoudt met strategisch bedrijfsadvies: vragen die vooral gaan over de relaties die de directie met de delen van de onderneming en de buitenwereld onderhoudt en welke beslissingen op dat gebied te nemen zijn. Het opvallende hierbij is dat de verschillende onderdelen tegenwoordig ook als buitenwereld worden gezien door veel directies.

Aan dit proces heeft de organisatie-adviesbranche een belangrijk deel van haar groei te danken. Het sturen van een dergelijke grote organisatie is namelijk bijna onmogelijk. In veel organisaties komen daarom voortdurend externe deskundigen langs om de hiërarchische opbouw anders in te richten. De resultaten van dit werk zijn vaak moeilijk te meten - vandaar de gedachte dat veel adviseurswerk windhandel is. Elk organisatie-adviesbureau kwam met een eigen oplossing voor de problemen, en veelal ging dat gepaard aan de publicatie van alweer een nieuw managementboek. Dit heeft er eigenlijk vooral in geresulteerd dat organisatie-adviesbureaus zijn gegroeid; standaardoplossingen zijn niet gevonden.

Hellema en Marsman vinden dat het vak zich weer moet bezinnen op de historische oorsprong: adviseren is en blijft een ambacht - die aanpak heeft veel goeds gebracht in het Nederlandse bedrijfsleven. Hun beroepsgroep zou vaker op concrete doelstellingen moeten worden afgerekend, schrijven ze. Wanneer adviseurs gevraagd is om het ziekteverzuim terug te brengen of de productie te verbeteren door de invoering van zelfsturende teams, dan mag worden afgesproken dat hun advies ook resultaat heeft.

De auteurs halen met veel plezier een anekdote aan over een van de pioniers in hun vak aan. Over Hijmans wordt verteld dat hij ooit in een fabriek liep waar een hele groep meisjes zakdoeken aan het vouwen was. Nadat hij even toekeek deed hij de werkneemsters voor hoe het veel sneller kon. Na enig oefenen kreeg de hele groep het kunstje door en vervolgde Hijmans zijn weg naar de directiekamer.

    • Frank de Graaf