Ik zal je leren!

De Eindhovense hoogleraar Mathieu Weggeman is ongetwijfeld een van de leukere sprekers in het nog steeds uitdijende conferentiecircuit. Vijf jaar geleden publiceerde hij een longseller over de bijzonderheden van het Leiding geven aan professionals (1992, Kluwer Bedrijfswetenschappen), kenniswerkers die het vooral van hun creativiteit en leervermogen moeten hebben.

De Schiedamse uitgeverij Scriptum heeft nu zowel zijn nieuwe boek over Kennismanagement als zijn oratie Organiseren met kennis, een verkorte versie van dit boek, uitgegeven. Wie de spreker Weggeman kent, zal wat ontgoocheld zijn over deze literatuur, die gemiddeld nogal droog is en ook de nodige bedrijfskundige kennis vooronderstelt.

Eerst iets over een aantal meningsverschillen die niet onbelangrijk zijn, al is het maar omdat het over punten gaat die bij meer auteurs over de kenniseconomie terug te vinden zijn. Kennis lijkt me niet een nieuwe productiefactor naast kapitaal en arbeid zoals Weggeman en anderen beweren, maar een al langer bestaande, die zowel in arbeid als kapitaal is opgeslagen - en waarvan het belang inderdaad toeneemt. Dat maakt het verhaal over de kenniseconomie inderdaad complexer, maar daar is weinig aan te doen. Weggeman definieert kennis ook nauw als in mensen opgeslagen impliciete kennis. Die staat dan tegenover 'informatie', de 'gecodificeerde' kennis die opgeslagen is in teksten en kennissystemen. Het feit dat Weggeman er niet aan ontsnapt bij de definitie van informatie het woord kennis te gebruiken, geeft aan dat die positie problematisch is. En Weggeman geeft weliswaar toe dat niet weinig industriële ondernemingen steeds kennisintensiever worden, de 'echte' KIO (Kennisintensieve Organisatie) blijft voor hem de organisatie van professionals. Waar andere auteurs innovatie en kennisontwikkeling een overdreven industriële inhoud blijven geven, vervalt hij dus in het omgekeerde euvel.

Dit alles neemt niet weg dat Kennismanagement, zoals Weggemans vorige boek, verplichte lectuur is voor iedereen die het van het rendement van kenniswerkers - hoe we die verder ook definiëren - moeten hebben. Nog te veel managers, ook in kennisorganisaties, denken dat de regels voor het managen van bouten-en-moeren-productieprocessen eeuwige geldigheid hebben. Hoge aankoopbedragen voor de overname van andere ondernemingen worden bijvoorbeeld wel eens gerechtvaardigd met het feit dat daarin veel immateriële kennis is opgeslagen (merknamen, goodwill, impliciete kennis bij werknemers, de netwerken waar ze in zitten). Maar na de overname gaat men over tot 'de orde van de dag', afdelingen worden in elkaar geschoven, financiële doelstellingen vastgesteld, terwijl zo goed als niets wordt ondernomen om de op voorhand waardevol genoemde kennis vast te houden en te benutten. Met als gevolg dat al snel de beste mensen weglopen en de investering feitelijk een groot deel van haar waarde verliest.

Hoezeer Weggemans sympathie ook ligt bij de kenniswerkers, hij is ook een organisatieadviseur, voor een deel van zijn tijd verbonden aan het bureau Twijnstra Gudde, die terdege beseft dat KIO's best efficiënt gemanaged worden. Zijn boek staat dan ook vol nieuwe, wat tegendraadse opvattingen over hoe KIO's best worden ingericht en georganiseerd. In die zin is zijn boek een soort ideeënboek, vergelijkbaar met Het Vijfde Discipline Praktijkboek dat de goeroe van de lerende organisatie, Peter Senge, enkele jaren geleden samen met zijn team publiceerde (1994, Academic Service).

In Kennismanagement vindt men dan ook warme pleidooien voor fuzzy structures, waarbij kenniswerkers zelf bepalen in welke teams ze voor welk deel van hun tijd willen participeren, en voor het organiseren van collectieve processen om tot gedeelde missies en ambities te komen. Weggeman benadrukt voortdurend het belang van plezier in het werk voor de kenniswerker. Als het enthousiasme en de motivatie verdwijnen, dan gaat het snel bergafwaarts met het rendement. KIO's primair financieel aansturen werkt in de regel dan ook averechts.

Gezien zijn definitie van kennis als in mensen opgeslagen, impliciete kennis, verdedigt Weggeman de stelling dat kennis in principe niet kan worden overgedragen. Iedereen moet immers zelf de eigen kennis verwerven. Hier sluit hij aan bij Joseph Kessels, bijzonder hoogleraar aan de Leidse Universiteit, die in Het Corporate Curriculum, zijn oratie van begin 1996, terecht stelde dat het willen beheersen en controleren van leerprocessen bij een managementstijl past waarvan het adagium is: 'Ik zal je leren!'. (Managers met een dergelijke stijl leren zelf niet zelden op basis van grote mislukkingen en hoge verliezen; waarom ook niet?)

Toch beantwoordt Weggeman de vraag of kennis überhaupt te managen is, positief. Op voorwaarde dat kennismanagement wordt gezien als het managen van menselijke talenten, als het faciliteren van leerprocessen. Op voorwaarde dat de kennissystemen niet de overhand krijgen - de paradox van een efficiënt kennissysteem is immers dat het leren dreigt te ontmoedigen! Op voorwaarde dat men begaan blijft en creatief nadenkt over het ontwikkelen, delen, toepassen, combineren en evalueren van nieuwe kennis bij de kenniswerkers. Weggeman is niet eens te beroerd om op basis van een dergelijke benadering zijn boek af te sluiten met een vrij systematische kennismanagementscan en -methode.