Peter van Dun, van 1973 tot 1997 de personeelsman van Ahold; Je neemt geen extra personeel in dienst als arbeid goedkoper wordt

Begin jaren tachtig nam een nieuwe generatie topmanagers plaats in de raad van bestuur van het supermarktconcern Ahold, naast onder meer de gebroeders Ab en Gerrit-Jan Heijn. De eerste die nu weer afscheid neemt, is de socioloog Peter van Dun. Een 'personeelsman' over het recente McKinsey-rapport, de scholieren achter de kassa en de Amerikaanse vakbonden.

Peter van Dun heeft grote plannen voor zijn leven na Ahold. Hij heeft een hometrainer en een roeimachine aangeschaft. De nieuwe fiets is inmiddels een paar maanden oud. En het aangeboden bijzonder hoogleraarschap heeft hij niet overwogen. Verplichtingen tegenover studenten mogen de voorgenomen lange vakanties niet in de weg staan. Alleen een aantal commissariaten en adviesfuncties houdt hij aan.

Door zijn pensionering, na zeventien jaar in de raad van bestuur van een van Nederlands snelstgroeiende ondernemingen, kan Van Dun eindelijk eens vijf aaneengesloten weken op vakantie. Al heeft hij de pech dat de bosbranden in Indonesië zijn eerste reisdoel voorlopig onbereikbaar hebben gemaakt.

De 59-jarige Van Dun studeerde sociologie in Utrecht en werkte bij de Bijenkorf en SHV voordat hij in 1973 neerstreek bij Ahold. Sinds 1980 is hij lid van het bestuur. Hij treedt twee maanden eerder af dan de statuten voorschrijven. “In het najaar worden voor alle werkmaatschappijen de budgetten opgesteld voor volgend jaar. Dat is inmiddels een heel circus geworden, want we doen het op lokatie. Je zit toch zeker een maand in de Verenigde Staten, in Brazilië en Centraal-Europa. Ik wilde niet over mijn graf heen regeren. Vandaar dat ik de budgetbesprekingen al laat doen door mijn opvolger, Jan Andreae.”

Van Dun werd door Ahold binnengehaald door een headhunter, een betrekkelijk nieuw fenomeen in de jaren zeventig. In zijn allereerste week kreeg Van Dun direct te maken met een bedrijfsbezetting. De tweede in Nederland, na die bij Enka. “Ik werd voor de wolven gegooid. Bij de overname van een winkelketen van Philips hoorde ook een bakkerij, die we meteen moesten doorverkopen. Dat leidde even tot verzet, maar de verkoop is daarna vredig verlopen.”

Ahold was in de jaren zeventig een conglomeraat, opgezet volgens de heersende ideologie van diversificatie. Het concern bezat niet alleen supermarkten, maar ook vakantieparken, restaurants (AC, een deel van McDonald's), een handel in caravans, en een groot aantal fabrieken voor de productie van huismerken.

In die activiteiten is in de jaren tachtig het mes gezet, wat ruimte bood voor de internationale expansie. Nu komt meer dan de helft van de omzet uit de Verenigde Staten. In Latijns-Amerika, Centraal-Europa en het Verre Oosten wordt fors geïnvesteerd. De winst van Ahold in het eerste halfjaar van 1997 was 442 miljoen gulden bij een omzet van 25,7 miljard gulden.

“In 1975 was de winst van Ahold marginaal, zo'n 19 miljoen gulden, beduidend minder dan 1 procent van de omzet. Er was een wildgroei aan bedrijven. Maar wat de gebroeders Heijn goed deden was op tijd de juiste mensen binnenhalen. We hebben het dor hout gekapt - we keerden terug naar de echte detailhandel. Vergeet niet: Albert Heijn verloor toen marktaandeel en dat lag nog onder de tien procent.” Albert Heijn is nu met 27 procent met ruime voorsprong marktleider.

Van Dun werd in 1980 vanuit de raad van bestuur verantwoordelijk voor de arbeidsverhoudingen in het concern. “Vanuit het bejubelde poldermodel terugkijkend, kan je de jaren zeventig typeren als het loopgravenmodel. Het ging om loonsverhogingen van 5 tot 10 procent. Om een landelijke machtsstrijd tussen vakbonden en werkgevers. Op die manier is de efficiency in die jaren verwaarloosd en daarvoor heeft Nederland in de jaren tachtig de rekening gepresenteerd gekregen. Overal werd gesaneerd, wat bijvoorbeeld leidde tot een enorme jeugdwerkloosheid. De toen bedachte maatregelen - arbeidsduurverkorting en vervroegde uittreding - hebben de groei van de werkloosheid tot staan gebracht. Maar die maatregelen creëerden geen nieuwe banen.”

Nederland zit nu nog met een erfenis van de jaren zeventig en tachtig, zegt Van Dun. “Door de saneringen zijn de bedrijven gezond geworden en konden ze in de jaren negentig groeien. Maar we hebben 1,7 miljoen niet-werkenden - 20 procent van de beroepsbevolking. Straks werkt een minderheid om een meerderheid te onderhouden.”

In de detailhandel - goed voor een tiende van alle werkgelegenheid in Nederland - zijn wel banen bijgekomen, voornamelijk parttime. “Over de kleine contracten wordt wel meesmuilend gedaan. Maar iets is beter dan niets. En het zijn banen voor de onderkant van de maatschappij, waar grote behoefte aan is. Bovendien beschouwen wij ook de parttime medewerkers als volwaardige krachten. Ze doen bijvoorbeeld mee in het pensioenfonds. We willen mensen met blauw Albert-Heijnbloed. En uit dat bestand halen we veel fulltimers.”

Het onlangs verschenen rapport van management-consultancybureau McKinsey over de Nederlandse economie beschreef ook de detailhandel. Daar konden nog tienduizenden banen ontstaan als de CAO's flexibeler en de loonkosten lager zouden worden. Van Dun beaamt dat de loonkosten in Nederland hoger liggen dan in de Verenigde Staten. “In Amerika ligt het minimumloon gemiddeld op 5 dollar - bij onze bedrijven zijn de kosten overigens het dubbele. In de Verenigde Staten zijn de sociale lasten voor de werkgever 15 tot 20 procent van het loon, in Nederland 30 tot 50 procent. Daar zou de overheid naar moeten kijken: neem als overheid een deel van die werkgeverslasten voor je rekening.”

“Maar je gaat geen extra personeel in dienst nemen als arbeid goedkoper wordt. Je neemt niet meer dan je nodig hebt. Tenzij je die extra arbeid stopt in dienstverlening. Daarom groeit de werkgelegenheid van Albert Heijn. Twee jaar geleden liep die nog terug, nu stijgt de werkgelegenheid weer. We willen ons onderscheiden op klantgerichtheid, op service. Er komt weer bediening: iemand bij het brood, bij de groente en bij het vlees.” Ahold heeft wereldwijd 200.000 mensen in dienst voor ongeveer 100.000 volledige banen. De verhouding voltijd-deeltijd bij Albert Heijn is nu, door de verruimde openingstijden 30 procent voltijd en 70 procent deeltijd. De juiste balans volgens van Dun is 40 voltijd en 60 deeltijd. “Dat is ook de verhouding in de Verenigde Staten.”

Hoewel Ahold in Nederland bekend staat als een sociaal bedrijf, ziet de Dienstenbond FNV enkele belangrijke minpunten in het beleid. Door de professionalisering van het concern en de instroom van hoger opgeleiden komt het carrièrepatroon van vakkenvuller tot filiaalleider bijna niet meer voor. En Ahold maakt op grote schaal gebruik van goedkope scholieren en studenten om de supermarkten te bemannen in de extra openingsuren.

“In de winkels is een hele managementlaag verdwenen”, zegt Van Dun. “De laag van 'assistent-afdelingsmanager'. Maar de academici worden geen bedrijfsleider, die zijn vaak tijdelijk werkzaam in de supermarkt voor hun opleiding. Het is wel zo dat het personeel met de lagere functies steeds hoger is opgeleid. We hebben zelfs academici achter de kassa zitten. Maar dat komt ook door de inflatie van opleidingen in de hele maatschappij. Voor functies waar vroeger de Mulo of de Mavo meer dan voldoende was, hebben we nu mensen met Havo.”

De studenten en scholieren zijn volgens Van Dun bereid in de avonduren te werken zonder daarvoor een toeslag te vragen. “Het zijn voor hun aangename uren. Overdag studeren ze en 's avonds laat drinken ze bier. Het is waar dat we nu een inhaalslag hebben te maken door de langere openingstijden. Daarom hebben we nu veel extra mensen moeten aantrekken. Die moeten we nog wat meer blauw bloed geven. Maar als het goed is, merkt de klant niet dat er 's avonds andere werknemers in de winkels staan dan overdag.”

De internationale expansie van Ahold - na een mislukt avontuur in Spanje - begon met de overname van de Amerikaanse keten Bi-Lo in 1977. Van Dun ging meteen een maand op cursus bij McKinsey in New York. Want hoewel toen ook in Nederland het overleg tussen vakbond en werkgevers minder soepel verliep dan nu, lagen de verhoudingen in de Verenigde Staten anders.

“Ik voelde me net een schizofreen”, zegt Van Dun. “Ahold probeert lokaal te opereren èn het beste van beide werelden te combineren, maar Amerikaanse vakbonden hebben een compleet andere benadering dan de Nederlandse bonden. Ze hebben bijvoorbeeld helemaal geen interesse in medezeggenschap. Ze wilden toen alleen meer loon en veiligheid”

Bi-Lo en later Giant kwamen in het begin onder vuur te liggen van Amerikaanse vakbonden. Beide supermarktketens waren zogeheten non-union-bedrijven. De vakbonden hadden bij deze ketens geen steun van een gekwalificeerde meerderheid van het personeel en stonden daarom buiten de deur. “Het was ook zaak om dat zo te houden. Als alle concurrenten non-union zijn, is het wat betreft lonen en flexibiliteit onmogelijk om daar als union-keten tussen te zitten”, zegt Van Dun. Bij de eerste twee ketens won Ahold de loyaliteit van het personeel door voor Nederland heel gewone zaken in te voeren als pensioenvoorzieningen en verzekeringen voor gezondheidszorg, twee gebieden die in Amerika zwak ontwikkeld waren.

De latere acquisities waren wel 'union', maar lagen in een gebied waar ook de concurrentie georganiseerd was. “Nu is de meerderheid van onze Amerikaanse bedrijven union: Tops en Stop & Shop. Dat heeft ook de wind uit de zeilen genomen bij de vakbonden. Het maakte duidelijk dat wij geen problemen hebben met vakbonden, integendeel.”

Er blijven volgens Van Dun grote verschillen tussen het Amerikaanse en Nederlandse systeem. “Ik kan het Nederlandse systeem, met verschillende vakbonden en met ondernemingsraden per bedrijf, niet uitleggen aan Amerikanen. Amerikaanse vakbonden willen loon en veiligheid. En sommige vakbonden zijn echt te koop - dat is uitgesloten in Nederland.”

Ahold en Van Dun hebben in de Verenigde Staten ook te maken met het etiket 'Nederlandse werkgever', dat ze onder meer door de vervoerdersvakbond Teamsters is opgeplakt. “Erg vervelend”, zegt Van Dun. “Het is meten met twee maten. Amerikaanse vakbonden verspreiden bijvoorbeeld pamfletten: 'In Holland wordt betaald bij werkloosheid'. Ja, maar niet door de werkgever. 'In Holland is gratis medische verzorging, en hier niet.' Dat is manipuleren, ze verdraaien de waarheid.”

In de Verenigde Staten worden de winkelketens gerund door het Amerikaanse management. Alleen in de beginjaren gingen er Nederlanders heen om hun kennis over logistiek, marketing en administratieve systemen over te dragen.

Sinds een paar jaar zijn de expatriates van Ahold ook actief in Midden-Europa, in Brazilië en het Verre Oosten. “Ik heb mijn hart vastgehouden of we daar voldoende mensen voor konden vrijmaken”, geeft Van Dun toe. “Want de ontwikkeling ging veel sneller dan we hadden voorzien. De organisatie is bijhoorlijk onder spanning gezet, met name Albert Heijn heeft een veer moeten laten. Maar dat is goed: het dwingt je mensen van buiten aan te nemen. Zo nemen wij nu ook mensen aan uit de industrie: van Unilever, Procter & Gamble of Coca-Cola. En we krijgen jaarlijks open sollicitaties van 3.000 afgestudeerde academici.”

Met de pensionering van Van Dun - en binnenkort zijn bestuurscollega's Ahlqvist en Zwartendijk - verdwijnt een generatie met wortels in de geschiedenis van het concern. Van Dun maakte van nabij de overgang van een familiebedrijf naar een multinational mee. Een proces dat begon bij de beursgang in 1948. Sindsdien had de familie Heijn slechts een minderheid van de aandelen in bezit. Maar het werd pas afgerond toen Ab Heijn afscheid nam uit de Raad van Bestuur.

“Het was meer een kwestie van personen dan van aandelenverhoudingen. Als Ab een filiaal bezocht, lag de bedrijfsleider een nacht wakker. En de hele familie zou weten dat meneer Heijn was geweest. Zo'n uitstraling krijg je als familielid gratis en voor niets”, vertelt Van Dun. “Als Van Dun langs kwam vroegen ze: wie is dat? Ze hebben me zelfs een keer verwisseld met mijn chauffeur.” Van Dun kan zelf hartelijk lachen bij de herinnering. “Ik kwam net van Schiphol, met een verfomfaaid pak. De vergissing was begrijpelijk.”