In China moet je niet al te consensusgericht zijn

Nederlandse bedrijven die de veelbelovende Chinese markt op willen, moeten voorzichtig zijn, zo blijkt uit de ervaringen van DSM. Niet alleen moeten ze goed opletten met welke Chinese partner ze in zee gaan, ook dient een zorgvuldige selectie plaats te vinden van de expatriates die worden uitgezonden.

'Als je een joint venture begint in China, moet je bereid zijn er veel energie en goede mensen in te stoppen”, zegt Ari van der Steenhoven (55), algemeen directeur van DSM in China. “Je moet de Chinezen niet de indruk geven dat je alleen bent geïnteresseerd in de winst.”

Van der Steenhoven houdt kantoor in Shanghai. DSM heeft verkoopkantoren in Shanghai, Peking en Guangzhou, de drie belangrijkste steden van het land. Via die kantoren brengt het concern zijn chemicalïen in China aan de man. Een klein deel van het assortiment wordt ook lokaal geproduceerd in vier joint ventures.

Van der Steenhoven onderstreept het belang van de aanwezigheid van goede expats in China, maar voegt daar in één adem aan toe dat het niet gemakkelijk is die te werven. “China is niet geschikt om naartoe te gaan met een stel kinderen. Hele generaties in een belangrijke leeftijdsgroep hebben daar problemen mee. Zestig tot zeventig procent van de expats naar Azië mislukt binnen een jaar, vooral door familie-omstandigheden. China zal zeker niet de beste score hebben.” Van der Steenhoven is zelf getrouwd met een Shanghaise en heeft geen kinderen.

De belangrijkste kwaliteit voor een expat is flexibiliteit, zo meent Van der Steenhoven. “Er zijn voortdurend veranderingen in regelingen.” Hij somt op: “De opstelling van de Chinezen is steeds weer anders. Iedere order moet opnieuw onderhandeld worden. Invoerrechten veranderen steeds. Daar moet je tegen kunnen. Dat moet je leuk vinden.”

“In China beginnen de onderhandelingen pas nadat het contract getekend is. Dat hebben wij ook meegemaakt. De inkt was nog niet droog of die man begon al opnieuw te praten over een niet onbelangrijk punt. Hij was aardig geweest voor ons en had het contract getekend. Nu moesten wij aardig zijn voor hem en naar zijn probleem luisteren. Als je een contract getekend hebt, ben je vrienden en als je problemen hebt, behoor je die met elkaar te bespreken”, zo vat hij de Chinese opstelling samen. “Wij hebben mensen in dienst die hier grote moeilijkheden mee hebben gehad. Maar ze zijn er doorheen gekomen en misschien wel beter uitgekomen. Er zijn ook mensen die gillend weglopen, die er niet tegenkunnen.”

De expat die naar China gaat moet zeker niet het vleesgeworden poldermodel zijn. “Als ze op democratische wijze managen, onstaat er een vacuüm. Beslissingen moeten worden genomen, anders nemen de Chinezen ze en kunnen ze onjuist uitvallen. Je moet mensen sturen die niet al te consensusgericht zijn. Maar een dictator werkt ook zeker niet. Ze zijn heel gevoelig en snel beledigd.”

De betrokkenheid van het topmanagement is heel belangrijk. “De afgelopen twee jaar heeft het topmanagement veel gedaan om de Asia-Pacific business beter te begrijpen. Alle leden van de raad van bestuur zijn dit jaar in China geweest. Directeuren van business groups zijn ook regelmatig hier. Toch worden belangrijke projecten in Azië nog altijd kritischer bekeken dan projecten in Europa.”

DSM heeft vier kleine joint ventures in China. Het chemieconcern houdt zestig procent in een bedrijf in Wuxi voor plastics compounding. Daar worden kunststof korrels gemaakt die worden geleverd aan Volkswagen voor de bumpers van de Santana.

Verder houdt DSM een minderheidsbelang in een joint venture in Tianjin. Daar wordt polyetheen die in bulk binnenkomt, verpakt in zakken van 25 kg. Een staatsbedrijf verkoopt die zakken op de lokale markt ten behoeve van de fabricage van verpakkingsmaterialen en landbouwfolie. Een belang van vijftig procent wordt gehouden in een joint venture voor constructieharsen in Nanjing. Deze is overgenomen van BASF.

Chemferm, de joint venture van DSM en Gist-brocades, zit voor 51 procent in een gezamenlijke onderneming met Xinhua die Cefradine maakt, een antibioticum dat vooral wordt voorgeschreven aan kinderen en zwakkeren. De joint venture produceert de werkzame stof in bulk en levert die aan farmaciebedrijven die er pillen van draaien.

Vóór de start van de joint ventures werkte DSM met agenten in China. “Vier jaar geleden hebben we besloten dat we dichter bij de klant wilden zijn. Als Azië van strategisch belang wordt, moet je toch zelf met de klant praten. Een bijkomstigheid is dat je met eigen mensen een serieuzere kijk op de markt krijgt. Ook de Chinese overheid neemt je serieuzer.”

De Chinese partners waren al lang klant van DSM. “Ze wilden zelf hier produceren en wij dachten dat het niet langer mogelijk was om te importeren. Daarom zijn we de joint ventures aangegaan. Wij dachten er voordelen mee te kunnen behalen in de vorm van een groter marktaandeel. Dat is gelukt. Drie van de vier hebben een uitstekende return. Aan de joint venture die we hebben overgenomen van BASF moeten we nog een aantal dingen doen. Die lijdt geen verlies, maar we moeten nog meer technische en commerciële ondersteuning verlenen.”

De onderhandelingen hebben jaren gevergd. “Een kleine joint venture kan in een jaar rond zijn. Daarvóór ben je al jaren bezig met aftasten. Wij hebben er steeds twee jaar over gedaan. Een grote joint venture lukt niet binnen de drie jaar.”

DSM begint pas nu met grote projecten in China. De joint ventures zijn alle vier kleiner dan tien miljoen dollar. Er lopen volgens Van der Steenhoven momenteel onderhandelingen over enige projecten, waaronder een paar grote met een omvang van honderden miljoenen guldens. De kans op een succesvolle afronding is in China nooit groot. “Als de helft doorgaat, ben ik heel tevreden.”

De eerste grote joint venture van DSM in China wordt de uitbreiding van een bestaande fabriek die caprolactam produceert, een grondstof voor nylon-6. DSM investeert daar ongeveer 420 miljoen gulden in, zestig procent van het totaal, zo heeft de onderneming half september bekend gemaakt. Partner is de staatsonderneming Nanjing Chemical Industry Group.

“De discussies over de joint venture zijn begonnen in januari 1996”, zo wordt Marina Wielders geciteerd in het persbericht. “Als we er, zoals gepland, in slagen om de joint venture in 1999 en de capaciteitsuitbreiding in 2000 op te starten, zal dit een van de snelste projecten van deze grootte zijn in China.”

Van der Steenhoven heeft de discussie van eerder dit jaar gevolgd over de voor- en nadelen van joint ventures in China. Deskundigen schreven in de Harvard Business Review en in een rapport van de Economist Intelligence Unit dat een volledige dochteronderneming betere kansen biedt in China dan een joint venture. De nadelen moeten volgens Van der Steenhoven echter niet worden overdreven. “Joint ventures zijn overal ter wereld moeilijk. Dat hoeft in China niet erger te zijn dan elders. Voor zaken waarover je in een business unit gewoon een beslissing kunt nemen, moet je in een joint venture soms een board meeting bijeenroepen.”

Ook DSM heeft een strijd om de macht moeten voeren in de gezamenlijke ondernemingen. Die is volgens Van der Steenhoven inmiddels achter de rug. “Chinezen denken in termen van macht. Ze willen graag onevenredig veel beslissen in een joint venture. Een van beide partijen moet in het begin de strijd winnen.” DSM heeft het voordeel van een leereffect, aldus Van der Steenhoven. “Een kleine joint venture is goed om met de Chinezen leren om te gaan. Het is een interessante ervaring en àls het verkeerd gaat, kom je niet in grote problemen.”