'Helft van de overnames loopt uit op mislukking'

Ondernemen is overnemen in het (Nederlandse) bedrijfsleven. Bedrijven kopen is razend populair bij managers, maar de helft is geen succes, zegt adviseur Landheer van KPMG.

ROTTERDAM, 15 OKT. De angst van beleggers in Endemol concentreerde zich vorig jaar op de financiële risico's van de investering in de nationale sportzender Sport 7, maar dat debâcle heeft hen geen cent gekost. De echte pijn, zo bleek gisteren bij de presentatie van de resultaten van Endemol, zat in een overname die het concern vrijwel gelijktijdig met de investering in Sport7 had gedaan: aanwinst Holiday on Ice maakte vorig jaar naar schatting 3 miljoen gulden verlies.

De tegenvaller onderstreept de risico's die gemoeid zijn met een van de meest populaire expansievormen van het bedrijfsleven. IHC (offshore) wil de werf Van der Giessen-de Noord overnemen. Het automatiseringsbedrijf Getronics praat over de overname (voor 800 miljoen à 900 miljoen gulden) van Roccade. En eergisteren barstte op Europese schaal kakofonie van fusies en overnames uit, met onder meer de bundeling van Reed Elsevier en Wolters Kluwer.

“De verhouding tussen geslaagde en niet naar tevredenheid verlopen fusies en overnames is fifty fifty”, zegt directeur drs. G. Landheer van de adviesfirma KPMG Corporate Finance. Jaarlijks wordt in Nederland voor een bedrag van 50 miljard gulden gekocht en gefuseerd, dat is bijna 10 procent van de totale Nederlandse productie. Een overname die niet slaagt, is niet direct een bankroet voor de betrokken onderneming, haast Landheer zich te zeggen. “Je kunt niet zeggen dat 25 miljard gulden in het water wordt gegooid, maar wel dat het geld niet of onvoldoende economische waarde heeft opgeleverd”.

“Het is heel eenvoudig om een overname te doen, zeker als je goede adviseurs hebt”, stelt Landheer, “maar het kost oneindig veel meer energie en inspanning om er een succes van te maken.” Menig bedrijf stelt niet van te voren vast welk doel een overname dient (nieuw product? nieuwe markt? extra efficiency?). “Wat gebeurt er wel? De opportunity komt langs, de topman ziet er wel wat in en hij is meestal bekwaam om het in zijn strategie te passen. Hij doet de deal en zegt tegen de divisiedirecteur: jij moet het uitvoeren.”

Voorbeelden van mislukkingen wil Landheer niet geven, maar de tegenvallers zijn van tijd zo spectaculair dat de betrokken ondernemingen hen niet kunnen verhullen. Het ingenieursbureau DHV moest vorig jaar een indrukwekkende buitenlandse expansie door overnames grotendeels weer terugdraaien toen verschillende nieuwe aanwinsten verlies op verlies stapelden.

Smit Transformatoren moest beleggers twee jaar na de beursgang (eind 1994) al teleurstellen met het nieuws dat de aangekochte dochter in Amerika gesloten moest worden. Kosten: 28 miljoen gulden. Bedrijven die na overnames op de fles gingen of gered moesten worden zijn legio: beursgenoteerde ondernemingen als de automatiseringsbedrijven HCS, Raet en Infotheek, Medicopharma (medicijnengroothandel) en Verto (staalkabels). Koploper is overigens ING die ongeveer 1 miljard gulden moest afboeken op een mislukte overname van een herverzekeringsmaatschappij in Londen.

De aankoop van een ander bedrijf gaat bij de aankondiging vrijwel zeker gepaard met gunstige verwachtingen over de combinatie van kapitaal, kennis en kunde. De bundeling zal klanten ten goede komen en werknemers en managers nieuwe perspectieven geeft. Een enkeling durft zelfs het woord synergie nog in de mond te nemen. Synergie geeft aan dat de samenvoeging van de activiteiten extra waarde oplevert die de delen apart niet hebben.

“Een verdacht woord”, vindt een financieel analist. “Als het er al uitkomt, zie je het pas na jaren. Meestal is synergie alleen maar financieel: de twee zijn samen groter en hebben daardoor meer financiële kracht”.

Aandeelhouders zijn de laatste jaren gek op grote overnames geworden: een acquisitie is vaak de enige manier om de winst per aandeel een extra impuls te geven. Banken zijn gretig om geld tegen een lage rente uit te lenen om een aankoop te betalen. En steeds meer managers hebben zelf alle belang bij een rap stijgende beurskoers omdat hun opties op de aandelen van hun eigen bedrijf dan meer waard worden. Een traditionele drijfveer voor groei die managers bij voorkeur niet uitspreken (een imperium bouwen) heeft dankzij de opties een financiële component gekregen.