Niche-speler tussen drie reuzen

Topman Bart Becht van wasmiddelenproducent Benckiser NV, dat voor het einde van dit jaar naar de beurs gaat, hoopt dat alle Nederlanders ooit overschakelen op vaatwasmachines. Portret van een niche-speler tussen drie reuzen.

SCHIPHOL, 11 OKT. De strategie is eenvoudig: vermijdt de grote jongens op hun favoriete speelveld en zoek de lege hoeken op, de winstgevende niches. Benckiser NV heeft een omzet van 3 miljard gulden. Maar in de wereld van was- en reinigingsmiddelen zijn drie reuzen actief: Unilever, Procter & Gamble en Henkel. “Zij kunnen zich niet concentreren op die paar procent van hun omzet waar wij ons op richten”, zegt topman Bart Becht van Benckiser.

Het van oorsprong Duitse bedrijf Benckiser is sinds juli in Nederland gevestigd als een van de eerste bewoners van het WTC Schiphol. Het krijgt voor het einde van dit jaar noteringen aan de beurs in Amsterdam en New York.

De 41-jarige Nederlander Becht is per 1 september benoemd als chief executive officer. Hij studeerde bedrijfskunde in Delft en haalde een MBA in Chicago. Hij vertrok in 1980 uit Nederland en werkte onder meer in de Verenigde Staten, Canada, Frankrijk en Italië.

Benckiser heeft een forse groei achter de rug, tot in 1993 een consolidatiefase werd ingelast om de schuldenpositie bij Duitse banken te saneren en de strategie voor de toekomst uit te zetten. Het concern ontstond in 1823 als een Duits chemisch bedrijf in Ludwigshafen. Pas in 1956 - met de introductie van waterontharder Calgon - begon de oriëntatie op consumentenproducten. De chemie is sindsdien afgestoten.

Begin jaren tachtig was de omzet van het concern nog 250 miljoen Duitse mark. Door overnames steeg de omzet in rap tempo. Er ontstonden twee, strict gescheiden opererende, divisies. De cosmetica, met een omzet van 2,3 miljard gulden in 1996, gaat verder onder de naam Coty Inc. De was- en reinigingsmiddelen, met een omzet van ruim 3 miljard gulden in 1996, krijgen de naam Benckiser NV.

De strategische oriëntatie van zijn wasmiddelendivisie heeft volgens Becht geleid tot een onderscheid tussen twee kernactiviteiten. Ten eerste 'premium niches', goed voor 65 procent van de omzet. Ten tweede een segment dat hij bestempelt als 'value', wasmiddelen die goedkoper zijn dan de A-merken maar een aardige winstmarge genereren. Tien procent van de omzet (bijvoorbeeld schoensmeer) is afkomstig uit de boedel van aqcuisities en behoort niet tot de kernactiviteiten.

“Wij komen de concurrentie iedere dag tegen”, zegt Becht.

“Maar Unilever en Procter & Gamble richten zich op de grootste markten: wasmiddelen en wasverzachters. Wij hebben speciale producten: vaatwasmiddelen, waterontharders en toevoegingen voor gewoon wasmiddel als dat extra vervuild is. Bovendien hoef je niet de grootste te zijn om het meest winstgevende bedrijf te zijn in de branche. Dat is in ons geval het Amerikaanse Clorox, kleiner dan Benckiser.”

In de 'premium niches' heeft Benckiser sterke merken (met een hoge winstmarge) en een aanzienlijk marktaandeel. In waterontharders voor wasmachines heeft Benckiser met Calgon meer dan 80 procent van de wereldmarkt in handen. De tabletten voor vaatwassers, Calgonit, hebben volgens Becht wereldwijd het grootste marktaandeel met 34 procent; de twee grootste concurrenten zitten rond de 20 procent. Dat Benckiser ook van de marketingbudgetten van de reuzen kan winnen bewijst de ontwikkeling in Duitsland waar marktleider Henkel voorbij is gestreefd.

Bovendien verwacht Benckiser te kunnen groeien, niet alleen in opkomende markten, maar ook omdat de markt als geheel groeit.

“In Nederland heeft minder dan 30 procent van de huishoudens een vaatwasmachine. In de Verenigde Staten, Canada en Zwitserland is dat al meer dan 50 procent. In de nieuwe markten in Oost-Europa nog minder dan 5 procent. Maar in Nederland, bij renovaties of nieuwbouw, is er bijna geen nieuwe keuken zonder vaatwasser.”

In de wasmiddelen (vooral in Italië en Spanje) vermijdt Benckiser een directe confrontatie met de A-merken als Ariel en Omo. Het concern maakt B-merken met een voordelige prijs-kwaliteitverhouding en huismerken voor supermarktketens. “Dat deel - 25 procent van de omzet - wordt gemanaged voor cash”, zegt Becht. En in de 'opkomende markten' is een goedkoop wasmiddel de bagagedrager waarop de rest van de portfolio meelift.

Als Becht de strategie nog eens samenvat, wijst hij op een ander belangrijk verschil met de concurrenten. “Wij spelen 90 procent pure play. Wij zijn niet gediversificeerd.” Bij P&G of Unilever (van luiers tot ijsthee) leeft het idee dat er synergie bestaat tussen de verschillende productgroepen. Becht bestrijdt dat. Benckiser kiest bij de beursgang voor een zelfstandig voortbestaan van de wasmiddelen- en de cosmetica-tak. “Ik zie geen enkele synergie, hooguit een beetje bij media-inkoop voor reclame.

Zelfs de distributie is verschillend.

Ook als je wasmiddelen en cosmetica aan een winkelketen levert, praat je met twee verschillende inkopers.''

Dat Benckiser zich vestigde bij Amsterdam, lag zeker niet aan de nationaliteit van topman Becht.

“De keuze was tussen Londen en Amsterdam”, zegt Becht. Maar het Nederlandse business- en beursklimaat is goed, zeker de laatste jaren. Nederland heeft een aantrekkelijk fiscaal klimaat - en Benckiser heeft wat dat betreft een lange geschiedenis in Nederland.

En de aanwezigheid van Schiphol was niet onbelangrijk, zegt Becht in zijn kamer met uitzicht op langsrijdende vliegtuigen.