Dubieuze adviezen

Dangerous Company: The Consulting Powerhouses and the Businesses they Save and Ruin. Door James O'Shea en Charles Madigan. Uitg. Nicholas Brealey, ƒ 66,60

Waar gewerkt wordt, vallen spaanders. De markt van advieskantoren, die alleen al in de Verenigde Staten een omvang van 25 miljard dollar heeft bereikt, vormt op die regel blijkbaar geen uitzondering. Deze bedrijfstak - met klinkende namen als McKinsey, Gemini, Coopers/Price, Ernst & Young en de Boston Consulting Group - drukken steeds vaker hun stempel op het reilen en zeilen van ondernemingen en instellingen. De Boston Consulting Group heeft zich inmiddels helemaal vastgebeten in de gezondheidszorg en McKinsey financiert deels uit eigen zak economische studies in landen als Duitsland en Nederland om zo een voet tussen de deur van echte beleidsmakers te krijgen.

Ook Azië ontwikkelt zich als een potentiële goudmijn voor de mega-adviseurs. Het kantoor van McKinsey in India groeit sneller dan welke vestiging van het bedrijf ook. De tarieven van de adviseurs worden dan ook almaar hoger: 1500 dollar per uur is al geen uitzondering meer. Maar levert het ook wat op?

Voor een groot aantal bedrijven is het inhuren van adviseurs eerder gewoonte dan noodzaak geworden, zo schrijven O'Shea en Madigan, twee journalisten van de Chicago Tribune in hun boek 'Dangerous Company'. Het Amerikaanse telecombedrijf AT&T bijvoorbeeld heeft de afgelopen jaren miljarden dollars aan adviseurs uitgegeven, alleen al McKinsey heeft AT&T voor een slordige 96 miljoen dollar 'geadviseerd'. Maar het heeft blijkbaar weinig geholpen: AT&T lijkt volstrekt stuurloos. Een hoogleraar noemt het inhuren van adviseurs in het boek een vorm van 'ass covering'. “Managers zijn bang om hun nek uit te steken in een groot bedrijf als AT&T. Ze worden gestraft als ze het niet goed doen. Dus trekken ze adviseurs aan, want daar kunnen ze zich dan achter verschuilen.”

Soms loopt het echt uit de hand. De Amerikaanse vestiging van autofabrikant Nissan ontdekte na een consult van vele maanden dat Towers-Perrin precies hetzelfde advies had uitgebracht aan een dochter van moloch Thomson. Figgie International sleepte enkele advieskantoren zelfs voor de rechter toen bleek dat de geïnvesteerde 75 miljoen dollar niets had opgeleverd. Sterker nog: het bedrijf balanceerde door het toedoen van de adviseurs op de rand van de afgrond.

Bij O'Neal Steel Corp liet Andersen Consulting een ware ravage achter. 's Werelds grootste advieskantoor - met zo'n 40.000 werknemers - heeft niet alleen moeite om het juiste personeel aan te trekken, ook de implementatie van de eigen software laat volgens de auteurs te wensen over. Overigens zijn O'Shea en Madigan wel zo eerlijk om te vermelden dat Andersen ook veel tevreden klanten heeft, variërend van de Britse overheid tot British Petroleum.

Aan de andere kant is het ook weer zo dat de meeste conflicten tussen advieskantoren en hun klanten buiten de rechtbank om worden opgelost, zodat het werkelijke rendement van het organisatie-advies moeilijk te meten valt. Als er eens een keer iets naar buiten lekt heeft dat meestal grote gevolgen. De betrokkenheid van het kantoor Bain & Co bij het Guinness-omkoopschandaal in de jaren tachtig heeft deze toch al geheimzinnige consultant - werknemers dragen geen visitekaartje bij zich en praten over klanten in geheimtaal - geen goed gedaan. Steeds meer relaties verbraken de contacten met het bedrijf en Bain moest uiteindelijk zèlf personeel op straat zetten.

Diezelfde advieskantoren waren ook de drijvende kracht achter de zogenoemde downsizing-trend die veel bedrijven weer 'lean and mean' moest maken. In werkelijkheid hebben die saneringen meer kwaad dan goed gedaan. Het telecombedrijf NYNEX moest uiteindelijk een derde van het ontslagen personeel opnieuw in dienst nemen omdat klanten begonnen te klagen over de slechte dienstverlening. Monitor, het advieskantoor van Harvard Business School-hoogleraar Michael E. Porter, raadde het Amerikaanse warenhuis Sears aan om iedere dag producten tegen zo laag mogelijke prijzen te verkopen, om zich zo beter te kunnen weren tegen concurrenten, maar ook dit ingenieuze plan viel in duigen. De verkoop ging in eerste instantie wel omhoog, maar daarna verwachtte de consument nieuwe prijsstunts, die uiteraard uitbleven. De succesformule van het warenhuis Wal-Mart bleek bij Sears absoluut niet te werken.

Advieskantoren verkopen ideeën en concepten en niet zelden fungeert het bedrijfsleven tegen wil en dank als proefkonijn. Al ligt de schuld volgens de auteurs lang niet alleen bij de adviseurs zelf. Een veelgemaakte fout is dat adviseurs alleen op het hoogste directieniveau met ondernemingen mogen communiceren, waardoor het middenmanagement zich gepasseerd en zelfs bedreigd voelt. Te veel adviseurs krijgen bovendien 'carte blanche'-opdrachten zonder al te veel supervisie. James Tobin, die voor het farmaceutische bedrijf Baxter en voor Biogen consultant Bain & Co inhuurde, zegt: “Je moet duidelijk aangeven waar de grenzen liggen. Adviseurs zijn erg goed in het vergaren van informatie en het blootleggen van zwakke plekken, maar daaruit kun je maar beter je eigen conclusies trekken.”

De auteurs raden managers aan om per geval te bekijken of adviseurs wel echt nodig zijn. Moet de noodzakelijk kennis werkelijk van buiten het bedrijf komen? Het boek besluit dan ook met een waarschuwing van Machiavelli: “Een prins zonder verstand kan nooit verstandig worden geadviseerd.”