Tweedeling in de uitzendbranche

Uitzendbureaus worden dezer dagen als uitstekende beleggingen beschouwd. Maar het ene bureau is het andere niet. Sommige renderen niet zo fantastisch. Wat maakt het verschil? Welke strategieën leiden in deze branche tot succes?

Toen Frits Goldschmeding in 1990 'zijn' uitzendbureau Randstad naar de Amsterdamse Effectenbeurs bracht, bleef een derde van het aandelenpakket bij emissieleider Amro Bank op de plank liggen. Nederlandse beleggers wisten niet zo goed wat ze moesten denken van de uitzendbranche en waren huiverig om hun geld in zo'n onbekende bedrijfstak te steken. “Beleggers hadden geen idee wat ze ermee aan moesten. De winstcijfers van Randstad waren goed, maar verder wist men niets. Er was in Nederland ook geen analist die de uitzendbranche als bedrijfstak volgde”, lacht mr. F.C.A. van Haasteren, concerndirecteur bij Randstad.

Van die terughoudendheid onder beleggers is niets meer over, zo bleek bij de recente beursgang van uitzendorganisaties Brunel en Vedior. Beleggers - zowel de professionelen als de particulieren - probeerden zo massaal in te tekenen op de aandelen van deze nieuwe beursfondsen, dat velen uiteindelijk met lege handen bleven staan. De Nederlandse uitzendbranche is booming business en iedereen wil daar een graantje van meepikken. “Wij hebben het voorwerk gedaan. Daar profiteren anderen nu ook van”, aldus Randstad-directeur Van Haasteren.

In hun enthousiasme lijken beleggers nauwelijks onderscheid te maken tussen het ene en het andere uitzendbureau. De kranten staan bol van berichten over de voortdurende groei van de uitzendmarkt, bedrijven willen structureel een deel van hun personeelsbestand flexibel houden en niemand schaamt zich er meer voor om gedurende korte of lange tijd via een uitzendbureau aan de slag te zijn. De uitzendbureaus zelf signaleren wel dat de Nederlandse markt krapper dreigt te worden, maar houden de beleggers tegelijkertijd voor dat het buitenland nog ongekende groeikansen biedt.

Toch kijkt men ook binnen de uitzendbranche vol verbazing naar de euforische stemming die de uitzendfondsen op de beurs weten op te wekken. “Bij de introductie van Brunel heb ik wel gedacht: Waar is iedereen mee bezig? Wat weten ze nou van dat bedrijf?”, zegt een bestuurder van een grote uitzendorganisatie. “Wij hebben als Randstad een goede track record opgebouwd. Die wordt nu automatisch ook aan anderen toegekend, terwijl die nog niet zo'n record hebben opgebouwd”, aldus Randstad-directeur Van Haasteren.

Bij zulke hooggestemde verwachtingen komen teleurstellende cijfers hard aan. Uitzendbureau Content zorgde vorige maand voor een forse domper op de feestvreugde. Na de mooie resultaten van alle belangrijke concurrenten moest bestuursvoorzitter Silvia Tóth bekend maken dat Content over heel 1997 een magere winstgroei van 4 procent zou boeken.

Tot verrassing van velen kampt het concern zelfs met verlies van marktaandeel. En dat terwijl Randstad in de eerste helft van 1997 de nettowinst al met 21 procent zag stijgen, Vedior (net afgesplitst van detailhandelsconcern Vendex) 32 procent winstgroei bekendmaakte en het nieuwe fusieproduct Unique International (Unique en Goudsmit) 30 procent groei boekte.

Waarom doet Content het zoveel slechter dan de concurrentie? Het door Tóth zelf aangedragen argument dat Content in de groei wordt beperkt door een gebrek aan goede arbeidskrachten, werd door branchegenoten daags erna openlijk ontkend. Dat het moeilijker is geworden om de juiste mensen binnen te halen en te behouden, staat ook volgens andere uitzenders buiten kijf. Maar tegelijkertijd behoort die ontwikkeling voor uitzendbureaus tot de normale bedrijfsvoering. Wanneer de economie net begint aan te trekken, is er voldoende aanbod van geschikte arbeidskrachten voor tijdelijk werk. Naarmate de economische voorspoed langer duurt, durven werkgevers het weer aan om personeel in vaste dienst te nemen. Uitzendbureaus moeten in zulke perioden meer moeite doen om mensen binnen te halen en vast te houden.

Anders dan veel beleggers denken, kunnen uitzendbureaus onderling zeer wisselende resultaten halen, afhankelijk van de sectoren waarin de onderneming actief is en de manier waarop de markt wordt benaderd. Het regelen van vervanging voor een zieke secretaresse vergt een andere aanpak dan het vinden van een hooggekwalificeerde ingenieur voor een project van een half jaar of het aantrekken van honderd laaggeschoolde medewerkers voor een plek achter de lopende band. En hoewel uitzendbureaus vrijwel allemaal claimen dat zij het hele dienstenpakket kunnen aanbieden, is er duidelijk sprake van specialisaties. Zo levert Content vooral administratief personeel, is Randstad van oorsprong sterk in de industrie en richt Brunel zich vrijwel alleen op hoogopgeleide techneuten.

In de manier waarop de markt wordt benaderd, zijn grofweg twee uitersten te onderscheiden: de keuze voor volume of de keuze voor marges. Uitzendbureaus die zich richten op volume-opdrachten, moeten in het algemeen genoegen nemen met lage marges. Om dan toch winst te kunnen boeken, is een efficiënte bedrijfsvoering een eerste vereiste. Uitzendbureaus die voor de hoge marges kiezen, moeten op zoek naar een niche in de markt, naar een gespecialiseerde sector zonder al te veel concurrentie, waar opdrachtgevers bereid zijn flink in de buidel te tasten voor gewenste werknemers.

In de Nederlandse uitzendbranche is de Randstad Groep een voorbeeld van een onderneming die kiest voor volume. Met een marktaandeel van 34,5 procent (in 1996) staat Randstad, dat 25 jaar geleden door Frits Goldschmeding werd opgericht, in Nederland eenzaam aan de top. De tweede, derde en vierde plaats op de ranglijst worden ingenomen door Start, Vedior en Adecco, die respectievelijk over 14, 9,9 en 9,5 procent marktaandeel in Nederland beschikken. Ook op de wereldranglijst eindigt Randstad hoog met een marktaandeel van 3,4 procent. Alleen uitzendgiganten als het Frans-Zwitserse Adecco en het Amerikaanse Manpower gaan het Nederlandse concern voor.

Vergeleken met de 5,9 miljard omzet die Randstad in 1996 boekte, lijkt de 254 miljoen omzet van Brunel mager af te steken. Dat analisten toch zo tevreden zijn over de prestaties van deze onderneming (gespecialiseerd in technische detachering) komt onder andere door de hoge winstmarge die Brunel weet te boeken. Uit een recent rapport van Effectenbank Stroeve blijkt dat Brunel vorig jaar 12 procent bruto-marge boekte. Dat is ruim 7,5 procentpunt meer dan Randstad en zelfs 8,7 procentpunt meer dan Vedior.

Moet de Nederlandse uitzendbranche kiezen voor volume of voor niches, voor groot of voor klein? Volgens Stroeve-analist P. van Doesburg zijn beide strategieën goed, als ze maar consequent worden doorgevoerd. “Door de toegenomen concentratie van grote ondernemingen is er steeds meer een tendens naar het centraal inhuren van tijdelijke werknemers, hetgeen resulteert in een prijsdrukkend effect. Op specifieke nichemarkten kan de margedruk beperkt blijven. Door deze ontwikkeling voorzien wij een tweedeling in de uitzendbranche; de grote uitzendbureaus kunnen voortbestaan door het uitnutten van schaalvoordelen en de mogelijkheden om een breed productenpakket te voeren in een internationale context. De kleine uitzendbureaus kunnen hun bestaansrecht ontlenen aan specialismen en zo directe concurrentie vermijden”, schrijft Van Doesburg in zijn rapport over de Nederlandse uitzendbranche.

De Stroeve-analist verwacht dat zowel Randstad als Brunel een strategie heeft gekozen die ook de komende jaren profijtelijk zal uitpakken. Meer bedenkingen heeft Van Doesburg bij uitzendorganisaties als Content en Unique. Deze middelgrote ondernemingen dreigen volgens hem precies overal tussen te vallen. Aan de ene kant ondervinden ze toenemende druk van grote bedrijven als Randstad, Adecco en Manpower, die dankzij hun schaalomvang veel diensten kunnen aanbieden en daarnaast ook nog op prijs kunnen concurreren.

Aan de andere kant duiken steeds meer niche-spelers op, die de meest winstgevende marktbrokken voor hun neus wegkapen. Van Doesburg verwacht dat “middelgrote ondernemingen die noch een marktleidende positie bekleden noch in niche-markten opereren het relatief moeilijk krijgen om mee te groeien met de markt als geheel.”

Bij uitzendorganisatie Vedior, begin dit jaar afgesplitst van het detailhandelsconcern Vendex, was men al geruime tijd doordrongen van die boodschap. Ook Vedior, dat op de Nederlandse markt actief is met ketens als Vedior ASB en Dactylo, dreigde gemangeld te worden tussen grote en kleine concurrenten. De recente overname van de Franse uitzendgigant BIS moet daarin verandering brengen. Door deze aankoop is de omzet van Vedior in één klap verdubbeld van 3,2 miljard naar 6,5 miljard in 1996 en daarmee is Vedior in Europa doorgedrongen tot de vierde plaats op de ranglijst - na Adecco, Manpower en Randstad.

Bij de beleggers kan Vedior geen kwaad doen. Bij de introductie van het aandeel op de Amsterdamse Effectenbeurs afgelopen juni was de belangstelling zelfs zo groot dat emissieleider Goldman Sachs op het laatste moment de inschrijfprijs nog verhoogde. In de maanden daarna is Vedior op de beurs een absolute lieveling gebleven - tot verbazing van veel analisten. Hoewel ze de expansie van Vedior op zich toejuichen, zijn ze tegelijkertijd van mening dat het Franse avontuur nog veel risico's in zich bergt. “Het lijkt erop dat beleggers verwachten dat Vedior de komende jaren bovengemiddeld kan proifteren van de groei van de uitzendmarkt. Dat lijkt ons aan de optimistische kant”, schrijft de researchafdeling van ABN Amro in het eigen beleggersblad Perspekt van afgelopen augustus. “Vedior en BIS hebben beide een geschiedenis van verlies van marktaandeel. [...] Het aandeel Vedior wordt momenteel in veel opzichten gelijk gewaardeerd met het aandeel Randstad. Dat lijkt ons ten onrechte,” aldus de ABN Amro-researchers.

Vedior is niet het enige Nederlandse uitzendbureau dat zijn vleugels wil uitslaan buiten de landsgrenzen. Geen persconferentie kon dit jaar worden gehouden zonder een prominente plek voor de buitenlandse-expansieplannen. Die expansie is nodig, zo zeggen de uitzenders in koor, omdat het door de toenemende concurrentie straks dringen geblazen wordt op de (nu nog sterk groeiende) thuismarkt. Om ook bij een stagnerende markt de eigen groei veilig te stellen, moeten de Nederlanders op zoek naar andere geografische markten. Vooral landen als Duitsland, Spanje en Italië, waar de regelgeving voor uitzendarbeid net is versoepeld, staan bij veel ondernemingen hoog op het verlanglijstje. Zelfs een bedrijf als Start, ooit opgericht door de Nederlandse overheid en de sociale partners als remedie tegen de oplopende werkloosheid in de jaren zeventig, denkt het uitzendmodel succesvol te kunnen exporteren.

Voor de expansiedrang wordt nog een reden aangedragen: de toenemende behoefte van klanten om uitzenddiensten centraal in te kopen. Bekend voorbeeld is het contract dat elektronicaconcern Philips onlangs heeft afgesloten met het Zwitsers-Franse uitzendbureau Adecco. Met dat contract heeft Adecco het recht gekregen om in alle landen waar Philips actief is de uitzendkrachten te leveren. Naast Adecco kiest Philips in ieder land nog één andere toeleverancier uit; in Nederland, Duitsland en België is dat Randstad geworden.

Voor bedrijven als Adecco, maar ook voor Vedior bijvoorbeeld, staat vast dat deze trend de komende jaren alleen maar zal toenemen. Uitzendbureaus die hun grote, internationaal opererende klanten niet willen verliezen, zullen zelf ook internationaal actief moeten worden. “Bedrijven die internationaal opereren kiezen voor één toeleverancier omdat ze daardoor kosten besparen, omdat ze centrale rapportages krijgen en omdat ze op die manier kennis van de internationale arbeidsmarkt binnenhalen”, zegt F. van Steenis, senior vice-president van Adecco en afkomstig uit Nederland. Evenals concurrent Manpower wil Adecco daarom in zoveel mogelijk landen aanwezig zijn: op dit moment beschikt de onderneming over ruim 2850 vestigingen in 42 landen. “Wij gaan voor de wet van de grote getallen”, lacht Van Steenis. “Simpelweg omdat bedrijven als IBM, Unilever en Philips ook in Taipei en São Paulo gestandaardiseerde service willen hebben.”

De meeste Nederlandse uitzendbureaus zijn voorzichtiger in hun buitenlandse ambities. Vedior richt zich voorlopig alleen op Europa, Unique denkt aan acquisties in Duitsland en Spanje. Randstad, dat zowel in Europa als de Verenigde Staten al geruime tijd actief is, wil die expansie gestaag blijven voortzetten.

Daarbij kiest de onderneming voor een beleid van 'geconcentreerde groei': in plaats van de schaarse energie te versnipperen over een heel land, opent Randstad een aantal vestigingen tegelijk in een beperkt gebied. Een politiek die in de Verenigde Staten tot groot succes leidde: dankzij de keuze voor de deelstaat Atlanta wist Randstad het contract voor de Olympische Spelen van 1996 in de wacht te slepen.

“Als je ergens begint, probeer dan een zo sterk mogelijke positie op te bouwen en ga vandaaruit pas verder. Dat is de filosofie waarmee Goldschmeding steeds van start is gegaan”, zegt Randstad-directeur Van Haasteren. De verhalen over de noodzaak van snelle internationalisering voor de uitzendbranche, voortgedreven door de wensen van klanten, worden bij Randstad niet al te serieus genomen. “Het is een heel aardig marketingverhaal. Wij hebben bij die benadering best vraagtekens. Natuurlijk zien wij ook dat er meer centraal wordt ingekocht, maar daar komt niet de grootste business vandaan. De uitzendbranche blijft in onze ogen een lokaal gebeuren. Het hoofdkantoor van een onderneming kan wel van alles voorschrijven, maar de uiteindelijke beslissing wordt toch door de directeur op de lokale vestiging genomen. En als die man geen vertrouwen in je heeft, begin je als uitzendbureau niets.”