Peter Strahammer van het Oostenrijkse Voest-Alpine Stahl AG; Een zwakke euro is nog geen slechte euro

Een Oostenrijkse staatsonderneming moderniseren en uit de rode cijfers halen, is geen sinecure. In de serie Europese topondernemers legt Peter Strahammer uit hoe het hem gelukt is met het staalconcern Voest. De Oostenrijkse hang naar goed sociaal overleg stond hem daarbij niet in de weg, integendeel vindt hij. Om vergelijkbare redenen deelt hij geenszins de Duitse voorkeur voor een sterke euro.

In de Donau bij Linz varen kolen- en ertsboten in een gestage tred. De fysieke aanwezigheid van hoogovens en andere bedrijfsinstallaties aan de Donau-oever domineert de stad.

In 1985 stond het Oostenrijkse staal- en industrieel installatiebedrijf Voest-Alpine Stahl AG nog aan de rand van de afgrond. De staatsonderneming kon zich in de internationale concurrentieslag nauwelijks staande houden.

Oostenrijk was na 1945 het land van de staatsbedrijven. Niet alleen de gezondheidszorg, de post en de spoorwegen waren verstaatlicht, maar ook grote delen van de bankensector en de zware industrie. De conservatieven en de sociaal-democraten benoemden uitsluitend partijleden, waarbij de loyaliteit aan de partij hogere prioriteit had dan de professionaliteit. Deze traditie staat nu pas onder druk. Tegen deze achtergrond mag de wederopstanding van Voest een wonder heten.

“De wil tot hervorming is in Oostenrijk zwak ontwikkeld,” zegt topman dr. Peter Strahammer. “We hebben helaas sterke bureaucratische structuren. Dat is een andere kant van de erfenis van de monarchie. Dit kleine land was een administratief centrum van een groot rijk. En deze structuren zijn intact gebleven.” Jurist Strahammer komt zelf voort uit de sociaal-democratische SPÖ, maar zijn politieke liaison wil hij niet als factor bij zijn benoeming zien. “De personele beslissingen zijn sinds dit bedrijf aan de afgrond stond altijd zeer zakelijk genomen,” verzekert hij met een glimlach vanachter de vergadertafel in de zeer sobere directiekamer op de dertiende verdieping van het hoofdkantoor.

De feiten van de afgelopen tien jaar geven hem gelijk. De rondborstige Strahammer wordt in de vakpers afgeschilderd als de 'Man van Staal' die de wederopstanding van Voest Alpine Stahl AG heeft bewerkstelligd. Sinds de privatisering is het personeelsbestand bij het staalbedrijf met de helft afgenomen tot 8600. Vorig jaar werd bij een omzet van circa 5 miljard gulden een winst van ruim 600 miljoen geboekt.

Het gehele Voest-concern bestaat uit drie poten. Naast het staalbedrijf Voest-Alpine Stahl zijn dat VA Technologie AG en Böhler-uddeholm AG. Alle drie ondernemingen zijn afzonderlijk aan de beurs genoteerd. Het staalbedrijf richt zich vooral op de Europese markt, maar de andere twee poten zijn wereldwijd actief. Overal ter wereld worden complete zeer geavanceerde industriële installaties verkocht, zoals een verzinkinstallatie aan het Nederlandse Hoogovens. Het concern is met zijn wereldwijde oriëntatie koploper in Oostenrijk.

Strahammer is op zijn gemak als hij praat over de veranderingen in zijn bedrijf, de uitdaging en de kans die het Oostenrijkse lidmaatschap van de Europese Unie biedt en de toenemende wereldwijde concurrentie door de globalisering. Zijn omgangsvormen zijn uiterst informeel.

Voor Strahammer is er nooit enige twijfel geweest dat Oostenrijk zich bij de Europese Unie moest aansluiten. “Wij als Voest zijn altijd voorvechter geweest van Europese integratie. Meer dan tachtig procent van onze omzet komt uit de landen van de Europese Unie,” onderstreept hij. “Op korte termijn heeft de Europese integratie een reeks kostenreducties opgeleverd, op het gebied van douane en exportregelingen. Bovendien hebben we toegang gekregen tot Europese onderzoekssubsidies. Op middellange termijn zijn er voordelen die liggen op het gebied van het contact met onze afnemers. We hebben een zeer nauwe relatie met onze klanten - de autoindustrie, huishoudelijke apparatuur - met een veeleisende logistiek. Nu is just in time levering gegarandeerd. Dreigende douanestakingen hingen altijd als een soort zwaard van Damocles boven ons hoofd.”

Ook in meer algemene zin ziet Strahammer de economische voordelen van het Oostenrijkse EU-lidmaatschap, waarbij de Voest-topman een vergelijking maakt met Zwitserland, dat zich niet bij de EU heeft willen aansluiten.

Strahammer: “Het zijn vergelijkbare landen. De economische ontwikkeling is in ons land heel wat dynamischer, hoewel Zwitserland door zijn financiële middelen een veel betere uitgangspositie had dan Oostenrijk. In onze industrie waren er crisisachtige ontwikkelingen, vooral in beschermde sectoren. Maar nu gaat het duidelijk beter en ook middelgrote bedrijven grijpen hun kansen. In Zwitserland wordt de werkloosheid een probleem. Wij merken bij onze activiteiten dat de industriële productie in Zwitserland sterk onder druk staat. Geen enkel land kan alleen van dienstverlening leven. Het is een utopie, die ook in Oostenrijk heel populair is: dat je als volk van skileraren en obers goed kan leven.”

Zeker in Oostenrijk is de bevolking toch veel minder geporteerd voor de Europese Unie dan het bedrijfsleven?

“Vooral de op export gerichte ondernemers zien de kansen van de Europese markt. De man in de straat ziet de EU als oorzaak van veel problemen. Men verwijst naar de Maastricht-criteria, maar ziet over het hoofd dat sanering van het overheidsbudget ook zonder de EU noodzakelijk zou zijn geweest. Dat wordt allemaal verdrongen.”

Privatisering zal in de Oostenrijkse politieke cultuur toch niet gemakkelijk zijn geweest?

“Ik denk dat Oostenrijk een goed voorbeeld geeft van privatisering zonder sociale conflicten. We hebben de vakbonden en de ondernemingsraden deelgenoot gemaakt van het proces.”

In uw raad van bestuur zitten zes vakbondsvertegenwoordigers. Gaat zo'n sterke vakbondsafvaardiging wel samen met een moderne markteconomie?

“In vergelijking met Duitsland hebben we zelfs een verhouding van twee op een. Wij zijn grote voorstanders van medezeggenschap, dat is een positief element van de Oostenrijkse cultuur en het sociale partnerschap. We hebben daarom in ons land zo goed als geen stakingen. De discussies duren in ons bedrijf misschien langer dan ergens anders en soms valt een resultaat ook wat duurder uit, maar eenmaal genomen beslissingen kunnen zeer consequent worden doorgevoerd. Voor- en nadelen afwegend is dit de betere weg, vooral in Europa en in onze cultuur.”

Hoe lukte het Voest-Alpine uit de rode cijfers te komen?

“We hebben verschillende stappen gezet. Sinds 1985 is het aantal werknemers tot de helft teruggebracht. Toch hebben we een hogere omzet. Ook hebben we een intensieve ontwikkeling van ons productenpalet doorgevoerd. Verliesgevende activiteiten zijn verkocht of gesloten. We hebben ons sterk geconcentreerd op onze kernfilosofie: staal is onze wereld. In de hele productieketen leggen we ons toe op hooggekwalificeerde producten. Onder begeleiding van McKinsey hebben we massieve kostenverlagingen doorgevoerd. We zijn vandaag hèt Europese staalbedrijf, of in ieder geval zitten we onder de eerste drie wat betreft de gerealiseerde prijs per ton staal. Aan de andere kant bieden we onze klanten veel service. Wij zijn zeer klantgericht, wat a-typisch is voor de staalsector. Staal is voor ons geen bulkproduct.”

Hoe presteert u in vergelijking met het Nederlandse Hoogovens?

“Hoogovens heeft ook altijd veel aan de kostenzijde gedaan. Wij zijn in onze resultaten iets beter. Bij de kosten doet Hoogovens het iets beter door de gunstige ligging aan de kust, maar het verliest weer door de hogere transportkosten van de eindproducten.”

U sprak over het belang van samenwerking met de vakbonden, maar bij Voest-Alpine moest tegelijkertijd de helft van de banen weg.

“Wij zijn met de menselijke problemen zeer zorgvuldig omgegaan. We hebben veel flankerende maatregelen ontwikkeld om medewerkers die niet konden blijven op te vangen, hun kwalificaties te verschaffen en naar nieuwe bezigheden buiten ons bedrijf te transfereren. Het beste instrument hiervoor is een outplacement-organisatie, de zogenoemde Stahlstiftung. Deze heeft tot nu toe tweeduizend mensen aan andere kwalificaties geholpen.

Van de begeleide mensen heeft 97 procent een andere baan buiten ons bedrijf gevonden. Interessant is dat deze stichting voor het overgrote deel werd gefinancierd door het inleveren van loon, dus met solidariteitsbijdragen van de medewerkers.''

Hoe kon het Voest-concern zich zo snel omvormen tot een minder conjunctuurgevoelig bedrijf met technologisch geavanceerde producten, moest die kennis worden gekocht door bijvoorbeeld overnames?

“Metallurgie is een Oostenrijkse specialiteit, we zijn een ijzer-land. We hebben een lange traditie en onze universiteiten hebben altijd een uitstekende positie bekleed. Onze traditie heeft voor een zeer goed potentieel vakarbeiders gezorgd. Dus op alle niveaus hebben we gekwalificeerde mensen. We hebben ook een interessante sociologische achtergrond. In dit land zijn namelijk veel deeltijdboeren. In werkelijkheid zijn het metaalarbeiders die hun ploeg en ander gereedschap in elkaar lassen. Ze werken bij ons, omdat ze van hun boerderij alleen niet kunnen leven.”

Gaat in een bedrijf als het uwe de voorkeur uit naar managers met een technische of met een commerciële achtergrond?

“Beide. We proberen heel sterk in teams te werken. Zo hanteren we het principe van 'één team voor de klant en niet één gezicht'. De klant heeft een koopman en een technicus nodig.”

Het bedrijfsleven heeft met een snel veranderende omgeving te maken. Dat betekent dat topmanagers niet erg ver meer vooruit kunnen kijken en dat strategische planning steeds moeilijker wordt. Wat is uw tijdshorizon?

“We hebben workshops en werkgroepen op diverse terreinen. Brainstorming dus. Grondstoffenbehoeften, klantenwensen, politieke en financiële ontwikkelingen worden geschetst. Dan wordt het meest waarschijnlijke scenario tot 2005 bepaald. Maar het belangrijkste is mensen in staat te stellen met veranderingen om te gaan.

“Een open manier van leiding geven en goede communicatie zijn dan belangrijk. Oostenrijkers hebben op dat gebied iets in te halen. We stimuleren een procesgerichte organisatie, weg van de functionele hiërarchie. Met de technische kant hiervan zijn we al ver. Zo hebben we in eigen huis een communicatiesysteem ontwikkeld met 1800 beeldschermen op 8600 medewerkers, waarbij de medewerkers directe toegang hebben tot de informatiesystemen. Het niet-hiërarchische element is wezenlijk. In dit bedrijf hebben we een jaar geleden alle titels afgeschaft, wat als ongebruikelijk werd ervaren. Het is een formeel gebaar voor het interne proces dat aan de gang is. Ik ben de heer Strahammer, niet de president-directeur of Herr Doktor.”

U zei dat ook een bedrijf als het uwe, dat voor industriële afnemers en niet voor individuele consumenten produceert, zich steeds directer op de individuele klant moet richten. Wat betekent dit voor de recrutering van het management, recruteert u naast Oostenrijkers ook buitenlanders?

“Wij nemen ook mensen aan uit de markten waar we actief zijn. Italianen in Italië, Zweden in Zweden. En we krijgen steeds meer Centraal-Europeanen. Het zijn er nu nog niet veel, maar het gaat hard.”

Wat vindt u van de komst van de euro, de ene Europese munt?

“Ik ben er een groot voorstander van. Koersverschillen die de concurrentieverhoudingen vertekenen zullen wegvallen. Voor een exportgericht bedrijf als Voest is dat zeer positief. Tachtig procent van de afzet blijft binnen de Europese Unie. Toen de lire zo sterk in waarde daalde, hebben we forse verliezen gehad. Nu is er sprake van valuta-dumping, er is concurrentiepolitiek bedreven via valuta.”

U noemde de lire. Sommigen vrezen dat de euro een zwakke munt wordt als Italië in 1999 aan de muntunie mag meedoen. Vindt u het belangrijk dat Italië er gelijk bij is?

“Mijn vraag luidt: is een zwakke euro een slechte euro? Daar gaat het om. Ik vind niet dat wij zo'n [sterke] euro moeten hebben dat we daarmee werkloosheidsproblemen creëren.”

De Duitsers denken daar heel anders over?

“Maar ze zijn niet in staat hun problemen op te lossen, of wel?”

Kun je problemen oplossen met een zwakke munt?

“De Amerikanen geven sinds jaren het goede voorbeeld, dat je via de wisselkoerspolitiek de werkgelegenheid kunt beïnvloeden. De Europese Centrale bank heeft een heel belangrijke taak wat de dollar betreft. Hier is Europa tandeloos. We bedrijven zelf geen politiek, we zijn object van Amerikaanse politiek. Dat zou moeten veranderen. Je zou via het wisselkoersbeleid de Europese concurrentiepositie moeten verbeteren.”

Wat heeft u al gedaan ter voorbereiding op de euro en wat heeft u dat gekost?

“Wij hebben een groot team aan het werk gezet dat de veranderingen in de administratie moet voorbereiden. De kosten bedragen vijftig miljoen schilling [veertien miljoen gulden].”

Moet er volgens u een Europese sociale paragraaf komen?

“Ik denk niet dat zoiets op Europees niveau geregeld moet worden. Dat kan een nationale zaak blijven. Anders wordt de stemprocedure te complex en te langdurig. Ik ben het dus niet met de vakbonden eens. Het werkgelegenheidsprobleem is een politieke zaak en er moet zeker aan gewerkt worden, maar niet als een geïnstitutionaliseerd element van het Europese verdrag.”

Maar dan krijg je concurrentie op sociale aspecten tussen de EU-lidstaten?

“De EU moet op het gebied van de belastingen geharmoniseerd worden. En op langere termijn moeten natuurlijk ook de overige concurrentievoorwaarden worden geharmoniseerd. Maar ik vind niet dat werkgelegenheidsbeleid tot de Maastricht-criteria moet horen. Dat lijkt me te veel gevraagd.”

De Oostenrijkse milieuwetten gelden als zeer streng. Niet alle EU-lidstaten willen even ver gaan. Ziet u strikte milieuwetten als een risico, een potentieel concurrentienadeel, of als een kans om bijvoorbeeld uit milieu-technisch oogpunt geavanceerde producten te maken?

“Ik was altijd zeer kritisch over onze milieuwetten en heb geprobeerd ze zo minimaal mogelijk toe te passen. Maar onder druk van de publieke opinie moesten we onze houding veranderen. We zijn als Oostenrijkers op toerisme georiënteerd en moeten accepteren dat de industrie milieuvriendelijk hoort te zijn. We hebben nu in milieu-technisch opzicht de beste hoogovens. We hebben alles gedaan wat nodig is, vooral voor de lucht. Onze bedrijfspoot voor industriële installaties verkoopt nu overal in de wereld staalproductie-installaties die uit oogpunt van bedrijfseconomie, energieverbruik en milieu optimaal werken.”

Heeft Oostenrijk nog wel een speciale brugfunctie naar Oost-Europa? Een land als Duitsland is, mede door zijn hulp, toch ook zeer actief in hetzelfde gebied?

“We hebben een attractieve geopolitieke positie. In mentaliteit staan we dicht bij Centraal-Europa. Veel grootouders van de huidige Oostenrijkers komen uit de landen die uit de [Habsburgse] monarchie zijn voortgekomen. Ons bedrijf is sterk verbonden met Centraal-Europa. Onze kolen komen vooral uit Tsjechië en ook de helft van ons erts komt er vandaan. Aan de andere kant groeit de Centraal-Europese markt snel. Onze omzet is er de laatste vijf jaar verdrievoudigd. Ik ben meer dan de helft van de tijd in Tsjechië, Polen en Hongarije. Wij zien mogelijkheden voor een efficiënte arbeidsdeling met Centraal-Europa. Zij maken de eenvoudiger kwaliteit en wij de moeilijke.”

Wat vindt u van de voorgenomen uitbreiding van de Europese Unie in oostelijke richting?

“Er zijn natuurlijk problemen op het gebied van de landbouw. Het EU-systeem van landbouwsubsidies is er niet toepasbaar. En ook de zware industrie en mijnbouw hebben er structurele problemen die opgelost moeten worden. Maar voor Voest is het zeer positief. Er zijn veel meer kansen dan risico's. Wij hebben de markt dan voor de deur.”

Dat Strahammer zich over de markt voor de deur meer zorgen maakt dan hij in eerste instantie zegt blijkt later. Rijdend in zijn Mercedes door de straten van Linz, kan hij nog boos worden over de manier waarop de Amerikanen in Oost-Europa zaken doen. Met eerlijke concurrentie heeft dat volgens hem weinig te maken. “Het is ongelofelijk hoe sterk de Amerikanen zaken en politiek door elkaar laten lopen.” zegt hij. “Ik dacht vroeger dat ze zich heel zakelijk opstelden, dat ze business en politiek van elkaar gescheiden houden. Maar ze gebruiken hun politieke macht waar ze maar kunnen.”

De topman van Voest-Alpine is ervan overtuigd dat de drang van Washington om bijvoorbeeld Tsjechië binnen de NAVO te halen ook door Amerikaanse economische belangen is ingegeven. Onlangs ging een joint venture met een verwant Tsjechisch bedrijf niet door, omdat onder politieke druk de voorkeur aan een Amerikaanse concurrent werd gegeven. “Deze ervaring heeft me geleerd wat economisch imperialisme is.”