Het Fortis-conglomeraat; De stille kracht van een multi-domestic

De Dom is Fortis nog niet gepasseerd, maar het vierde financiële concern van Nederland wil wel gezien worden. In de Benelux (de thuismarkt van oprichters Amev en de Belgische verzekeraar AG), maar vooral in Europa. Groot geworden met kleine klanten zoekt het concern nog meer schaalgrootte. Maar FC Utrecht en het Utrechts Nieuwsblad worden niet vergeten.

De furore van de gebundelde kracht van Fortis begon twee jaar geleden bij een kleine autoschadeverzekeraar in Engeland. Een intens concurrerende markt en een categorie verzekeringen die notoir moeilijk winstgevend is te maken en vooral te houden. Fortis-dochter Bishopsgate maakt een rendement op zijn schadepolissen van 12 procent, een niveau waar de Belgen en de Nederlanders op de thuisbasis van Fortis niet aan konden tippen.

Wie een schadegevalletje heeft, belt de meldkamer van Bishopsgate, die vervolgens een lokale garage alarmeert. Binnen een uur moet een oplegger voor de deur staan: de vervangende auto wordt er afgereden, de wagen met panne gaat erop. Door de vaste klandizie kan Bishopsgate het garagewerk tegen lagere prijzen inkopen, de kosten van de schade-expert zijn helemaal uit de keten gesneden en de klant hoeft niet eerst naar zijn tussenpersoon, die weer naar de verzekeraar moet voordat er iets gebeurt.

Zes jaar na het samengaan van de Nederlandse bank en verzekeraar Amev/VSB en de Belgische verzekeraar AG sleutelt Fortis hard aan uitwisseling van praktijkervaringen tussen zijn verschillende dochterbedrijven in Nederland, België, Verenigd Koninkrijk, Spanje en Amerika. Uitwisseling van oplossingen is een van de antwoorden van Fortis op de vraag die steeds weer opduikt: is het concern meer dan een verzameling gefuseerde en bij elkaar gekochte nationale financiële bedrijven, die onder de Fortis-paraplu werken?

Waarom geld besteden aan dure consultants, als het ei van Columbus al in huis is? “In België en Spanje zijn onze dochterbedrijven op een vergelijkbaar systeem als dat van Bishopsgate overgestapt”, zegt bestuursvoorzitter H. Bartelds. “De schades zijn veel beter onder controle te houden.” Om het concern in de toekomst meer cohesie te geven, is het hoofd management development van de Amerikaanse verzekeringsdochter vorig jaar naar Utrecht gehaald om dit voor het hele concern op te zetten.

Fortis heeft de pech van de koploper die na een vroege ontsnapping wordt ingehaald door het peloton: de fusie van AG en Amev/VSB was de eerste (en tot nu toe enige) succesvolle grensoverschrijdende bundeling van krachten in de Europese financiële sector. De daaropvolgende vorming van ABN Amro (met verlies van duizenden banen) en de fusie van Nationale-Nederlanden met NMB Postbank tot ING (met een on-Nederlandse knetterende ruzie tussen beleggers en directietop) zorgden voor meer rumoer en nog grotere combinaties.

Met 30 procent van de huishoudens in de Benelux als klant is de naam Fortis bij het grote publiek nauwelijks bekend. De financiële multinational (meer dan 34.400 medewerkers, waarvan ruim 11.000 in Nederland) heeft hetzelfde probleem met marketingstrategie als de Brits-Nederlandse voedings- en cosmeticagigant Unilever. De merknamen van Fortis, zoals VSB Bank, zakenbank MeesPierson, de Grenswisselkantoren en verzekeraar Amev zijn in Nederland bekend, zoals AG en bank ASLK dat in België zijn, maar de naam van de eigenaar van al deze financiële labels kennen alleen beleggingsanalisten, bankiers en beleggers.

Maar Fortis wil gekend worden. Amev sponsort FC Utrecht en het lijkt nog maar een kwestie van tijd voordat op de shirts Fortis staat. Met de overname à 2,5 miljard gulden van MeesPierson (vermogensbeheerder, effectenhandel en financieel fusie- en overname-advies) werd Fortis in Nederland voor het eerst ook een partij op de markt voor kredieten en financiële adviezen aan grote(re) bedrijven en op de markt voor vermogensbeheer. Amev en VSB werken overwegend op de particuliere massamarkt.

Fortis spendeerde vorig jaar een paar miljoen gulden aan een reclamecampagne in kleur om zijn naam en een nieuw imago van gebundelde kracht bij Europese beleidsmakers, beslissers en de financiële wereld over het voetlicht te krijgen. Bijvoorbeeld: een schare libellen die op het punt staan een leguaan te vangen. Met publicatie over twee pagina's in vooraanstaande buitenlandse bladen, van de Wall Street Journal, waar de advertenties de hoogste herkenning bij de lezerskring scoorden, tot The Economist. En in het Utrechts Nieuwsblad. De bakermat mag niet vergeten worden.

De bundeling van werkmaatschappijen moet kracht uitstralen, maar legt op het oog ook een ingewikkelde en ondoorzichtige bedrijfsstructuur bloot. Fortis bestaat uit twee nationale houdstermaatschappijen (het Nederlandse Fortis Amev en de Belgische Fortis AG), die samen Fortis bezitten, met aparte landenorganisaties van waaruit de werkmaatschappijen worden geleid. “Wij noemen onszelf geen multinational, maar multi-domestic”, vertelde Bartelds eerder dit jaar bij de presentatie van de winstgroei, die in 1996 uitkwam op 16 procent tot, omgerekend, 1,47 miljard gulden. “Wij sturen de onderneming per land waarin wij aanwezig zijn. Daar zijn wij opgedeeld in cellen met hun eigen distributiekanaal voor de financiële producten.”

Fortis wordt bestuurd door vier mensen: twee Belgen en twee Nederlanders die zich (noodgedwongen) moesten tooien met Amerikaans klinkende titels. Bartelds is officieel (samen met zijn Belgische evenknie M. Lippens) voorzitter van de Management Board, het vierhoofdige comité aan de top van de bestuurlijke piramide. Hij zit ook het breder samengestelde Executive Board voor, evenals de raad van bestuur van Fortis Amev, de Nederlandse moeder. Het gegoochel met de Amerikaanse namen maskeert typisch nationale verschillen. In België vormt de raad van bestuur van een onderneming niet, zoals in Nederland, de directie. Daar is het college vergelijkbaar met een raad van commissarissen in Nederland, die geen leiding geeft maar juist toezicht houdt op de directie.

De creatie van Fortis is het resultaat van een gedurfde fusie- en overnamestrategie. Het nieuwe ranke, slanke witte hoofdkantoor van Fortis in Utrecht, is neergezet door de erflaters van een spaarbank en een verzekeraar die groot zijn geworden dankzij de premies en de saldi van de “kleine luyden”. De ene is Amev, een ras-Utrechtse verzekeraar, de andere is VSB, een landelijke bank die ontstaan is uit het onstuitbare fusieproces onder de lokale spaarbanken.

Wanneer de lift langs de zijkant van de kantoorstaak omhoog schiet openbaart zich een weids panorama met zicht op een snelweg en de uitlopers van de Utrechtse heuvelrug. Het kantoor is meer dan een gebouw dat aandacht trekt. Het is ook een roep om erkenning.

Beneden, aan de overkant, staat het 'Amev-huis'. Dat gebouw, twintig jaar geleden betrokken toen het hoofdkantoor in de binnenstad echt te klein werd, ademt een andere sfeer: van een groot gegroeid familiebedrijf, van kantoortuinen, van bouwen in de breedte, niet in de hoogte, van niet opvallen ook. Die tijden zijn veranderd.

Kleine premietjes, een brede spreiding van klanten, zodat de schade gemiddeld laag blijft, de particuliere massamarkt, dat was het Amev voorland. “Amev is sterk in retail. Altijd geweest. Daar ligt de bakermat, maatschappijen zoals het begrafenisfonds Let op uw Einde”, vertelt Bartelds. VSB, de voormalige Verenigde Spaarbank, waarvan de voorgangers ooit opgericht werden om de arbeider een veilig tehuis voor zijn zuur verdiende spaargeld te bieden, heeft een vergelijkbare achtergrond. “Het lag voor de hand die twee aan elkaar te koppelen.”

In 1990 besloten de twee samen te gaan, al was een fusie toen nog niet mogelijk omdat de regels van het ministerie van Financiën een combinatie van een bank en verzekeraar verboden. Toen dat een jaar later wel werd toegestaan volgde direct de fusie met AG. Een waagstuk: twee jaar eerder was een vergelijkbare poging van de Amro Bank om met de Belgische Generale Bank te fuseren uitgelopen op een stammenstrijd tussen Hollanders, Vlamingen en Walen, de verdeling van de macht en nog wat praktische problemen van fiscale aard.

De samenvoeging van zoveel dochters onder een duidelijk leiding heeft in Nederland de nodige sporen in de bestuurstop achtergelaten. Bestuurslid C. van den Berg stapte drie jaar geleden op bij een 'organisatorische stroomlijning'. Directievoorzitter J. van Nuenen, die bij de Hema was gerecruteerd om de financiële detailhandel een nieuwe gezicht te geven, vertrok tot droefenis van Bartelds weer naar een retailer - V&D.

De net gekochte MeesPierson nam haar eigen problemen mee: personeelsverloop in karakteristieke afdelingen als merchant banking en vermogensbeheer. Inmiddels heeft Fortis twee vertegenwoordigers bij MeesPierson in de raad van bestuur benoemd om de integratie van de zakenbank binnen Fortis te bespoedigen. Voor de hand liggende bundelingen van krachten worden overigens niet altijd in de praktijk toegepast. Amev lanceerde onlangs een nieuw product voor de oude dag, waarbij de klant kan kiezen uit zes beleggingsfondsen voor de inleg van zijn geld. Maar Obam, een fonds van MeesPierson dat de laatste vijf jaar een superieur rendement behaalde, is daar niet bij.

De combinatie met AG had een groot, maar aanvankelijk door de buitenwereld onderschat financieel voordeel. Doordat twee bedrijven samen gingen konden zij hun financiële buffers (het vermogen) bij elkaar optellen: een springplank naar nieuwe expansie. Als de een de ander had overgenomen door een bod uit te brengen had de bieder de aandeelhouders van de ander een premie moeten betalen die ten koste van het vermogen was gegaan. Weg expansiekansen.

De samenvoeging werd gevolgd door strenge normen voor groei van de omzet bij gelijkblijvende kosten. “Het is drie jaar gelukt om vijf procent groei van het zakenvolume te realiseren bij gelijkblijvende kosten. Vorig jaar gingen de kosten weliswaar met 2 procent omhoog, maar groeide het zakenvolume twee keer zo snel”, aldus Bartelds begin dit jaar. In Nederland sneuvelden na de fusie zo'n 1.000 arbeidsplaatsen door sluiting van kantoren bij de bank en reorganisaties in de administratieve verwerkingsfabrieken. Ondanks de ambitieuze groei en de strenge kostenbeheersing hebben beleggers de aandelen van Fortis Amev nog niet opgewaardeerd tot de elite van groei-aandelen, zoals (vanoudsher) Aegon en (sinds kort) ook ING. De sterke positie van Fortis in het immer wisselvallige schadeverzekeringsbedrijf en de achterstand van VSB op de grote banken verdisconteren beleggers in de koers die zij bereid zijn te betalen voor de aandelen.

Expanderen door overnames is inmiddels dagelijks werk, zo lijkt het. De groep profileert zich sinds zijn creatie in 1991 als een Europese partij en rapporteert als enige grote Nederlandse bedrijf zijn resultaten in Ecu's. Er is geen grote overname in de Europese bank- of verzekeringswereld of Fortis wordt genoemd, zeker als het gaat om de Britse verzekeringscoöperaties die zichzelf transformeren om naar de beurs te gaan.

De prijzen die in Groot-Brittannië worden betaald voor banken en verzekeraars zijn het concern inmiddels te hoog. In vergelijking daarmee was MeesPierson, de zakenbank die ABN Amro ten lange leste wel wilde afstoten, eind vorig jaar een koopje. MeesPierson was tevens de grootste acquisitie van Fortis tot nu toe. Kosten: 2,5 miljard. In de zes jaar daarvoor had het concern voor 3,5 miljard gulden nieuwe banken en verzekeraars gekocht.

De overnameprijs van 2,5 miljard gulden lijkt een groot bedrag, het hoogste zelfs dat ooit in Nederland werd betaald voor een binnenlandse overname. In de overnamesom zaten ook nog stille reserves van ongeveer 250 miljoen gulden en getroffen voorzieningen voor reorganisaties en toekomstige kosten. De groei van het bedrijfsresultaat (met 20 procent tot 1,5 miljard gulden) die Fortis twee weken geleden rapporteerde kwam, dankzij de fenomenale hausse op de financiële markten, voor de helft uit de koker van MeesPierson.

Met de overname gaf Fortis zijn Nederlandse bankactiviteiten de benodigde schaalvoordelen: VSB heeft spaargeld, maar miste de diepere pentratie op de markt voor bedrijfskredieten die MeesPierson wel kan leveren, al was deze activiteit, als gevolg van een zwalkend beleid, twee jaar geleden juist op een lager pitje gezet.

In 1995 wilde Fortis al graag Credit Lyonnais Bank Nederland kopen, maar het zuinige concern verloor de overnameslag aan de Generale Bank uit België. Dit keer was de concurrentie niet zo groot. Slechts vier Nederlandse partijen hadden het bidbook van verkoper ABN Amro gekregen. Aegon zag er niets in, de Rabobank had vroeger wel gewild, maar nu niet meer, de coöperatie Achmea kon het geld niet opbrengen en toen de naam Fortis uitlekte, en MeesPierson publiek te koop stond, werd de gedoodverfde koper op een zetel naar de finish gevoerd.