Onvrede in financiële sector over prestatiemeting

In de financiële wereld hebben snelle en ingrijpende veranderingen plaats. Banken, verzekeraars en pensioenfondsen trachten hun organisatie aan te passen. Maar hoe meet je het succes van deze maatregelen? Uit onderzoek van KPMG blijkt dat veel topmanagers uit de financiële sector ontevreden zijn met het performance management system van hun onderneming.

Door MATHIJS SMITAMSTELVEEN, 1 SEPT. In de financiële wereld gold vroeger de 4-8-4 regel. “Als financiële instelling zorgde je voor vier procent rendement voor de klant, streek je zelf acht procent op, en ging iedereen om vier uur naar huis”, weet Eduard Baijs. Maar de tijden zijn veranderd, betogen Baijs en collega-adviseur Arthur Willigenburg in het Amstelveense kantoor van adviesbureau KPMG Management Consulting. “Klanten van banken, verzekeringsinstellingen en pensioenfondsen zijn tegenwoordig kritischer. Zij willen meer waar voor hun geld en zijn bereid te shoppen. Daardoor is de concurrentie veel sterker geworden.”

De financiële sector was in het verleden “traditioneel en log”, zegt Baijs. “Nu wordt onder druk van de concurrentie het overtollige vet uit de organisaties weggesneden.”

Om te beoordelen of deze maatregelen succes hebben moeten de prestaties van de onderneming regelmatig worden gemeten. Veel bedrijven maken hiervoor gebruik van een 'mandje' met vastgestelde, onderling samenhangende criteria; een performance management system. Dergelijke informatiesystemen, die de industriële sector algemeen toepast, worden ook in de financiële sector steeds meer gehanteerd. Op deze markt verdienen de adviseurs als KPMG, Moret Ernst & Young, Coopers & Lybrand, Arthur Anderson en Twijnstra Gudde hun brood.

Volgens een onderzoek van de marktgroep financiële dienstverlening van KPMG zijn de meeste financiële instellingen nog ontevreden met hun eigen beoordelingsmethoden en de mate waarin de beoordeling leidt tot aanpassingen. Het adviesbureau enquêteerde afgelopen jaar 58 directeuren van grote en middelgrote Nederlandse banken, verzekeraars, leasemaatschappijen en pensioenfondsen. Slechts twaalf procent van hen kon leven met de manier waarop hun onderneming de eigen prestaties meet. Binnen twee jaar zei 88 procent van de ondervraagden hun systeem hiervoor te zullen aanpassen.

Uit het rapport bleek dat financiële instellingen in de praktijk bij de beoordeling het meest afgaan op de financiële prestaties, waarbij wordt gekeken naar zaken als omzetstijging, winstgroei en kostenbesparing. Langzamerhand wordt het veel bedrijven echter duidelijk dat dergelijke relatief makkelijk meetbare criteria geen volledig beeld geven van het daadwerkelijke succes van een werknemer, afdeling of onderneming. Bovendien kan met een creatieve financiële interpretatie ook een rookgordijn worden opgetrokken.

Alleen financiële maatstaven schieten dus tekort. Willigenburg, een van de samenstellers van het rapport: “Deze criteria zijn te veel gericht op het verleden en op de korte termijn. Door ook andere indicatoren te gebruiken krijgt de onderneming een duidelijker beeld over wat ze in de toekomst kan verwachten.” In goede performance management systems wordt daarom tevens gelet op de tevredenheid van de klant, hoe geölied de bedrijfsprocessen draaien, de tevredenheid van het personeel en de manier waarop vernieuwingen en verbeteringen worden doorgevoerd.

Aan de onvrede bij de directeuren van financiële instellingen over de effectiviteit van de prestatiemeting ligt iets fundamenteels ten grondslag, meent Willigenburg. “Veel financiële ondernemingen staat eigenlijk niet goed voor ogen wat ze nu eigenlijk willen en hoe dat bereikt moet worden. Het maakt bijvoorbeeld nogal wat uit of een instelling een zo'n breed mogelijk pakket financiële diensten wil aanbieden, of zich wil specialiseren tot een marktleider in een bepaald deelgebied.”

De top van een onderneming moet bewust worden van de consequenties van haar keuzes. Baijs: “Dat klinkt natuurlijk allemaal hardstikke soft, maar dat is het niet.” Volgens de financiële adviseurs kan een bewuste strategie de prestatiemeting van een onderneming versimpelen en verbeteren. “Zaken die er voor het bedrijf niet toe doen kun je verder buiten beschouwing laten. Als je bijvoorbeeld weinig belang hecht aan de jongerenmarkt, hoef je je verrichtingen op die markt niet te meten.”

Bij klanten merken Baijs en Willigenburg regelmatig dat er 'verborgen onenigheden' bestaan. “De hele directie van een onderneming wil bijvoorbeeld de time to market-periode verkorten. Als je doorvraagt, blijkt iedereen een andere invulling te geven aan dat begrip.” De adviseurs pleiten daarom voor een concrete strategie. “In de financiële sector wordt nogal eens ondoorzichtige terminologie gebruikt, waardoor de stategie van de onderneming inboet aan helderheid.”

Als de strategie vaststaat en de consequenties ervan duidelijk zijn, moeten de prestatie-indicatoren vastgesteld worden. “Als je weet wat je precies wilt, zijn die veel makkelijker te bepalen.” Ten slotte moet een rapportagesysteem worden opgesteld om te controleren of de onderneming voortgang boekt. Baijs en Willigenburg erkennen dat een perfecte methode om de vinger aan de pols te houden niet bestaat. Het blijft nodig onvolkomenheden bij te schaven en aanpassingen te maken aan de veranderingen in de markt. Die veranderingen zijn er in overvloed. Niet alleen de opkomst van de kritische consument, maar ook de globalisering van kapitaalmarkten, de introductie van branchevreemde bedrijven als Virgin en C&A, die ook financiële diensten aanbieden, het vervagen van de grenzen tussen banken en verzekeraars, de verschijning van nieuwe producten van pensioenfondsen, de invoering van de euro en nieuwe toepassingen van informatietechnologie. Aan al deze veranderingen moeten de financiële instellingen zich aanpassen. En het succes van de aanpassingen moet worden beoordeeld. De tijd van de '4-8-4 regel' lijkt definitief voorbij.