Vragen voor de echte leider; Wie ben ik

Deskundigen hielden een conferentie over hedendaags leiderschap. De leider voelt zijn medewerkers aan en weet ze te inspireren, vonden ze. Voordat hij anderen kan leiden, moet hij echter zichzelf leren kennen. Emotionele intelligentie is voor de echte leider van groot belang.

Emotionele intelligentie is de nieuwe hit in het denken over leiderschap. “Emotionele intelligentie heeft ons naar een nieuw niveau gebracht”, zo zei de Amerikaanse leiderschapsconsultant Philip Harkins van bureau Linkage eerder dit jaar op de 'Global Leadership Development Conference' in Brussel.

“IQ is niet genoeg voor een leider”, zei Juan Carlos Cubeiro van Hay Management Consultants tijdens de conferentie in een workshop over emotionele intelligentie. Dan Goleman publiceerde in 1995 het boek 'Emotional intelligence' blijkbaar op de juiste plaats en het juiste moment, want in tegenstelling tot eerdere, soortgelijke publicaties is het laaiend enthousiast ontvangen. Al in de jaren zeventig verkondigden anderen dezelfde ideeën, aldus Cubeiro.

Cubeiro legt een verband tussen charisma en emotionele intelligentie. “Een leider is alleen een leider als hij volgelingen heeft”, aldus de Spanjaard. “Dat heeft te maken met de persoon die hij is, niet met zijn positie.” Hij citeert Goleman. “Leiderschap is niet overheersing, maar de kunst om mensen te overtuigen te werken aan een gemeenschappelijk doel.”

In de definitie van Cubeiro heeft emotionele intelligentie zowel te maken met leiderschap over het eigen individu als met leiderschap over anderen. Om anderen te kunnen leiden, moet je eerst jezelf kunnen leiden, zo onderstreepte Cubeiro. Zelfbewustzijn, doorzettingsvermogen en zelfbeheersing zijn daarin de sleutelwoorden. Voor het leiden van anderen zijn empathie en het vermogen te inspireren van groot belang. Ook andere sprekers onderstreepten dat empathie, het aanvoelen van anderen, wezenlijk is voor leiders.

“De basis is wie je bent als individu”, zo hield de Amerikaanse leiderschapsgoeroe Warren Bennis, auteur van twintig boeken, zijn gehoor voor. Ook de Indiër Jagdish Parikh - zelf topman van Lemuir Group in Bombay, een logistiek bedrijf met 3.500 werknemers - onderstreepte het belang van zelfkennis. “Wie ben ik? Wat doe ik met mijn leven? Wat wil ik echt?” zijn volgens hem kernvragen die elke manager zich moet stellen. Leiders verschillen van managers, zo werd in Brussel opnieuw vastgesteld. Managers doen de dingen goed, terwijl leiders de goede dingen doen. Managers streven naar “succes, geld, status, erkenning, uitdagingen, macht”, aldus Parikh, en “wat krijgen ze echt? Frustratie, stress, conflicten, problemen. We streven naar al deze dingen om gelukkiger te worden, maar worden we gelukkiger?” In plaats van 'succesful' worden managers 'success fools'.

De sleutel tot het geluk ligt volgens Parikh in “losgelaten betrokkenheid”. Door betrokken te zijn met wat hij doet, maakt de mens contact met zijn diepste wezen. Tegelijk met die betrokkenheid dient hij echter los te staan van wat hij doet. Je ziet pas dat een stoel een stoel is als je er niet op zit, aldus de Indiër. Door het ego los te laten kan de manager zijn innerlijk laten spreken. Parikh gaf een voorbeeld van de losgelaten betrokkenheid. Hij vroeg de zaal met 250 managers en consultants de ogen te sluiten en zoveel mogelijk speeksel in de mond te maken. Dat lukte slechts weinigen op commando. Vervolgens vertelde hij in geurige bewoordingen een verhaal over een sappige citroen, hoe die wordt doorgesneden en uitgeperst en hoe het sap langs de vingers loopt. Prompt zaten alle monden vol speeksel.

Emotionele intelligentie heeft een doel, maar het is geen aan te leren trucje dat elke manager ten eigen voordele kan benutten. Het doel is het losmaken van de beste krachten in de werknemers. “De sleutel tot concurrerend leiderschap in de jaren negentig en daarna is de kunde van de topleiders om de sociale architectuur te creëren waarmee het intellectueel kapitaal wordt opgewekt”, aldus Bennis in een van zijn volzinnen. Hij noemde Percy Barnevik van ABB en Jack Welch van General Electric als voorbeelden van leiders die dat als hun belangrijkste opdracht zien. “Wat is vereist om de geesteskracht los te maken van individuen door de hele organisatie?”, is de vraag die zij zich volgens Bennis stellen.

“Goede ideeën komen uit werkelijk elke hoek van de organisatie, niet van academische denktanks”, zei Ingar Skaug, topman van de Noorse rederij Wilhelmsen Lines. “Elke werknemer is belangrijk voor je, anders zou hij er niet moeten zitten. Werknemers zijn gevangenen in traditionele organisaties. Je moet de gevangenen vrijlaten, je moet ze vrijheid van handelen geven. Ik heb het over echte delegatie en echte decentralisatie. Je loopt het risico dat ze allerlei verschillende kanten uit zullen rennen, maar de kans is groter dat ze zich gedragen als een school vissen. Zo moet een organisatie werken.”

Bij de Noorse rederij zijn van de ondernemingsdoelstellingen doelen afgeleid voor de divisies en daarop zijn weer de doelen van de afdelingen afgestemd, zo legt Skaug uit. Op het laagste niveau zijn de functiebeschrijvingen, de persoonlijke doelen van de werknemers, weer afgeleid van de afdelingsdoelstellingen. De verheven ondernemingsdoelstellingen hebben zo ook voor elk individu handen en voeten gekregen.

Bij de grotere verantwoordelijkheid voor werknemers hoort dat zij hun chefs beoordelen. Beoordelings- en functioneringsgesprekken behoren niet langer eenrichtingsverkeer te zijn van hoog naar laag. Werknemers mogen in het vervolg ook zeggen wat zij vinden van het functioneren van hun meerderen. In het jargon heet dat '360 graden feedback' en volgens Harkins is het 'the hot thing'.

Op de conferentie werd afgerekend met het idee dat een bedrijf een visie moet hebben. “De visie staat vaak op duur papier en heeft eigenlijk geen betekenis”, aldus Warren Bennis. “Ik zie meer in het bieden van perspectief dan in visies. Leiders moeten aan mensen een gevoel geven waar ze nu zijn en waar ze straks heen moeten.”

“Visies zijn zonder betekenis”, meende ook Skaug van Wilhelmsen Lines. “Ik geloof meer in het creëren van een 'sense of purpose'.” Skaug werd in 1989 weggekocht bij de luchtvaartmaatschappij SAS, nadat de Noorse rederij letterlijk in één klap zijn topmanagement was kwijtgeraakt. Op weg naar de tewaterlating van een nieuw schip in Hamburg was het vliegtuig neergestort met aan boord de volledige raad van bestuur en de twee managementlagen eronder. “Druk zetten op een rouwende organisatie” was het moeilijkste probleem waarmee Skaug in het eerste jaar na zijn aantreden werd geconfronteerd.

Leiders zijn verhalenvertellers, zo trekt John Larrere van Hay Management Consultants de vergelijking. Eerst bedenken ze een verhaallijn en dan vertellen ze het verhaal groots en meeslepend. “Ze zetten een scenario neer waar mensen in geloven, waarvan mensen zeggen: 'Dat ben ik. Daar doe ik aan mee.' Ze bouwen consensus, werken in een team, dagen de consensus weer uit, gaan voorwaarts zonder volledige kennis.”

Een goed voorbeeld van het creëren van een gezamenlijk richtinggevoel voor een onderneming kwam van Roy Williams, de man die de afgelopen vijf jaar een groot deel van het veranderingsproces bij British Petroleum heeft bedacht en begeleid. “Vroeger gooide de directie een grote stapel papier het bedrijf in en zei: 'Dit is onze toekomststrategie'.” Nu komt één afdelingsdirecteur een halve dag lang voor zijn mededirecteuren staan. Hij houdt een verhaal over de strategie. De anderen schieten er gaten in. Aan het einde van de dag bedenken ze gezamenlijk welke vragen er nog overblijven. De volgende morgen komt de topman van BP in zijn eentje, zonder hulp van zijn staf, die vragen beantwoorden. “En hij mag maximaal drie sheets meenemen”, grijnst Williams.

Emotionele intelligentie behoort net als onder meer het kweken van vertrouwen en het denken in systemen tot de competenties van de leider. Die competenties heb je of je hebt ze niet. Ze zijn niet te onderwijzen uit leerboekjes. Wie er aanleg voor heeft, kan ze wel verder ontwikkelen, aldus Philip Harkins.

Competenties zijn van een fundamenteel ander kaliber dan vaardigheden en kennis. Een goede leider heeft bagage op al deze drie gebieden, aldus Harkins. Hij beschikt over de juiste kennis, de juiste vaardigheden en de noodzakelijke competenties. Hij moet onder meer kennis hebben van strategische planning, van financiën en van marketing. Dat is een kwestie van ervaring en dat valt af te lezen van een curricullum.

Tot de noodzakelijke vaardigheden behoren onder meer het vermogen te communiceren, onderhandelen, probleemoplossingsvermogen en coaching.“Dit terrein wordt het best afgedekt in sollicitatiegesprekken”, aldus Harkins. De competenties, het derde veld, zijn net zo noodzakelijk als de kennis en de vaardigheden, maar ze zijn ongrijpbaar. “Dit is waar mensen helemaal gek van worden”, zegt Harkins. “Hoe kun je emotionele intelligentie onderwijzen?”

Een hartstochtelijk geloof dat de eigen onderneming iets toe te voegen heeft in de wereld is een van de karakteristieken van echte leiders. Bennis vertelde het verhaal van Apple-oprichter Steve Jobs die een nieuwe topman zocht voor zijn nog jonge onderneming. Hij vroeg John Sculley, op dat moment de tweede man bij Pepsi Cola en voorbestemd om daar het roer over te nemen. Sculley was stomverbaasd over het lef van Jobs: waarom zou hij in een hemelsnaam een onderneming van wereldfaam verlaten om topman te worden bij een computerbedrijf dat de garage nog maar net was ontgroeid? “Wij doen iets om de wereld te veranderen”, zo probeerde Jobs hem te overtuigen. “Of wil je de rest van je leven suikerwater verkopen?” Sculley maakte de overstap, maar hield het niet lang uit. Zoals Jagdish Parikh later zei: “Ondanks al deze conferenties hebben we nog geen betere leiders”.