'Denker' Pieter Bouw verlaat KLM op 'juiste moment'; 'Ik ben vasthoudend, niet besluiteloos'

Zijn besluit om te vertrekken als KLM-topman was geen impuls en evenmin een signaal aan de gebrouilleerde partner Northwest Airlines. Het deze week bekendgemaakte akkoord met de Amerikanen komt niet uitsluitend op het conto van zijn opvolger Leo van Wijk. Besluiteloosheid van zijn kant over de verhouding tot Northwest wijst hij resoluut van de hand. “Dit was ook mijn besluit”.

Pieter Bouw neemt na een lange carrière afscheid van de 'blauwe familie'.

Na een langdurige en briljante KLM-carrière, bekroond door een tienjarig lidmaatschap van de directie, waarvan tweederde als president-directeur, maakt de gebruinde Pieter Bouw (56) aan de vooravond van zijn toch wat onverwachte vertrek een ontspannen indruk. Was hij eigenlijk niet liever nog een paar jaar langer gebleven om een meer compleet 'global airline system' inclusief Europese partner na te laten?

“Nee, nee”, werpt Bouw al op driekwart van de vraag tegen. “Ons herstructureringsprogramma Focus 2000 staat nu goed in de steigers en de uitvoering vraagt drie jaar. Als ik nu niet weg ga, zit ik er drie jaar aan vast en dat wil ik niet. Bovendien heb ik in de persoon van Leo van Wijk een uitstekende en volledig ingewerkte opvolger.” Om de eventuele indruk weg te nemen dat zijn besluit om te vertrekken impulsief zou zijn genomen, zegt Bouw: “Toen mijn tweede man Den Hartog anderhalf jaar geleden vervroegd vertrok, heb ik mijn commissarissen en naaste collega's al verteld dat ook ik eerder wilde vertrekken en niet tot mijn pensioen zou blijven. Mijn besluit was intern dus beslist geen verrassing en ik ben ervan overtuigd dat het zo voor de onderneming en mijzelf het beste is.”

De suggestie als zou Bouws vertrek zijn bedoeld als signaal aan de gebrouilleerde partner-op-aandeelhoudersniveau Northwest Airlines dat de KLM een nieuw begin wil maken”, wijst hij resoluut af. “Geen sprake van. Al vind ik het bijzonder prettig dat we deze week nog net een akkoord met Northwest konden sluiten volgens de lijnen die we een paar jaar geleden zelf hebben getrokken.” Was dit nog uw besluit? “Jazeker, jazeker.”

Hoe beoordeelt u het akkoord met Northwest. U was anderhalf jaar geleden nog authentiek furieus over hun 'gifpil'-actie waarmee ze het KLM-belang in Northwest aftopten op maximaal 19 procent. Was het niet lastig om die boosheid door te slikken?

Ik heb niets doorgeslikt. Eind jaren tachtig hebben wij het concept van 'global airline system' ontwikkeld en vanuit dat concept namen we in 1989 een belang van 20 procent in Northwest. Het doel daarvan was tweeledig. Allereerst is de KLM te groot voor haar Nederlandse thuismarkt en vonden wij het daarom noodzakelijk om economische belangen te vestigen in vervoersstromen die buiten Nederland omgaan.

Ten tweede namen we een aandeel in Northwest omdat we zoiets zagen als waarborg voor de continuïteit van de alliantie. En dat is nodig als je ingrijpende besluiten gaat nemen die onomkeerbaar zijn. Northwest had eerst geen bezwaar. Maar later bedachten ze dat het ons vooral was te doen om zeggenschap en wat zij noemden 'sluipende machtsovername'. Terwijl dat pertinent niet zo was. Hun gifpil(procedure) was een niet te tolereren aantasting van KLM's economische belang. Onze vasthoudendheid bezorgde ons weliswaar een lastige periode in de samenwerking maar was niet tevergeefs. Het akkoord dat er nu ligt beantwoordt namelijk precies aan onze oorspronkelijke doelstelingen: een tienjarige samenwerking die automatisch wordt verlengd, dus continuïteit; en we nemen nu toch de volledige economische waarde van de alliantie met Northwest mee. Tot voor kort wilden zij die lange contracten niet. Nu wel. Ik ben blij. Zij zijn ook blij, want ze krijgen hun aandelen terug.

Betekent de opvolging volgende week van P. Bouw door L. van Wijk ook een verandering in beleid en strategie?

Nee, ik denk 't niet. Wij hebben de afgelopen jaren al samen beleid en strategie ontwikkeld. Ieder had z'n eigen inbreng en die was goed verdeeld. Wel kan het natuurlijk gebeuren dat veranderende externe omstandigheden dwingen om andere accenten te gaan leggen.

U wordt vaak beschreven als denker/schaker en Van Wijk meer als doener/beslisser. Bevalt u dat?

Nou...een denker/schaker moet bij de KLM af en toe behoorlijk doen en beslissen. En andersom natuurlijk. Wij vormden in ieder geval een uitstekend koppel. Ik zie wel iets in uw beschrijving mits die niet te absoluut wordt gezien. Ik doe en beslis volop maar tegelijk ben ik ook zorgvuldig en vasthoudend. Als ik vind dat het economisch belang van de KLM wordt aangetast dan doe ik geen concessie. Dat moet je dus niet zien als besluiteloosheid.

Er wordt wel gezegd dat ieder tijdperk vraagt om een bepaalde leider. Speelt dat bij de KLM ook?

In alle bescheidenheid, ik heb in de jaren tachtig voor de KLM in de VS gewoond en gewerkt en heb toen de noodzaak en de ingrijpende gevolgen van luchtvaartderegulering van nabij kunnen meemaken. Toen speelde in de VS ook de overgang van een operationaal georiënteerde airline-organisatie naar een meer markt- en servicegerichte organisatie. Toen die zaken in de jaren negentig in Europa actueel werden, waren we daar dus goed voorbereid. Deze elementen plus het sterk groeiende reizigersvervoer dwongen ons nieuwe luchtvaartconcepten te ontwikkelen. Zoals het 'global airline system' waar wij als eersten mee kwamen en dat later algemeen is nagevolgd, het blokkensysteem, en de noodzaak van marktsegmentatie. Op dat conceptuele terrein voel ik me thuis en daarom was ik toen vermoedelijk de goede man op de juiste plaats.

Nu liggen de goede concepten en strategieën er die we met z'n allen hebben ontwikkeld. En nu wil ik wel eens wat anders en heb ik ook nog een uitstekende opvolger in huis, een heel goede implementeerder. Ik denk dus dat het inderdaad wel zo is dat een onderneming in een nieuwe fase een bepaalde leider nodig heeft.

Wat bevalt u niet aan de huidige KLM-bedrijfscultuur?

Dat er toch nog onvoldoende resultaten zijn. Dat kwaliteit nog te vaak wordt verward met luxe en dat de wens van de klant meer centraal moet staan. Ik denk verder dat de KLM meer procesgericht in plaats van functie- en afdelingsgericht moet opereren. Ook zit er mijns inziens nog teveel hiërarchie en bureaucratie in de organisatie, die platter, transparanter en netwerk-achtiger moet worden. Maar let wel: dat geldt niet alleen voor de KLM maar voor alle bedrijven.''

Wat waren de afgelopen 6,5 jaar Bouws sterkste zet, waar hij trots op is, en zijn zwakste die hij over zou willen doen? Bouw haat mannetjesmakerij, maar na enig aandringen zegt hij vooral trots te zijn op het door hem ontwikkelde concept van het 'global airline system' dat met vertraging door anderen is nagevolgd. Hij is er ook trots op dat KLM na de crisis van '91 met hulp van alle KLM-ers uit de problemen konden komen en dat de arbeidsproductiviteit met bijna 70 procent omhoog is gegaan zonder dat mensen moesten worden ontslagen Dat is volgens Bouw “in onze branche nergens vertoond”.

Minder goed vindt hij zijn eigen inschatting van het tempo van een aantal veranderingen vanaf 1990 alsmede de gevolgen van 'Europa '92'. Te optimistisch, vindt hij. De realiteit was dat deregulering in Europa trager op gang kwam en dat staatssubsidies aan andere airlines langer doorgingen dan verwacht. Daardoor was KLM zijn tijd te ver vooruit toen het bedrijf destijds samenwerkingsgesprekken voerde met British Airways, en met Swissair in het kader van Alcazar. Bouw geeft toe dat toen ook de politieke dimensies zijn onderschat. De tijd was er toen onvoldoende rijp voor. Daarom waren de besluiten om af te haken toen terecht, meent hij.

De goedkeuring van de voorgenomen mega-alliantie tussen British Airways (BA) en American Airlines (AA) sukkelt nu al een jaar. Als dat samengaan flopt, kan dan een alliantie BA-KLM-Northwest een optie worden?

Zoals u weet staan alle opties op dit terrein vrijwel altijd open. Maar we zijn er niet actief mee bezig. Deze komt waarschijnlijk ook niet aan de orde. Ik denk dat BA en AA al zoveel in hun beoogde alliantie hebben geïnvesteerd dat ze zullen doorgaan. Desnoods zullen ze al doorwerkend praktische oplossingen bedenken om eventuele barrières te omzeilen.

Maar andere Europese partners voor de KLM zijn toch nauwelijks in zicht?

Het is een complexe maar ook vaak sterk veranderlijke situatie. “Neem Iberia waarmee wij ook veel hebben gesproken maar dat uiteindelijk voor American Airlines koos omdat de Latijns-Amerikaanse markt voor beiden zo belangrijk is. In het verlengde daarvan is het logisch dat ze ook aansluiten bij AA-partner British Airways. Dan hebben we Swissair dat ik een zeer aantrekkelijke partner zou vinden maar dat nu eenmaal een alliantie heeft met het Amerikaanse Delta, zoals wij die hebben met Northwest. Dat betekent einde verhaal. Ook al weten we dat allianties kunnen veranderen.

Resteert dus Alitalia maar dat kun je toch niet direct een maatschappij met een A-status noemen?

Nou, nou. Alitalia is nu met steun van de regering bezig met een krachtige herstructurering. Financieel gaat het ze beter en dit jaar raken ze uit de rode cijfers, al is dat voor ons niet eens aan de orde. Dat zou 't pas zijn als we een financieel belang in Alitalia zouden overwegen, wat we nu niet doen, of als Alitalia financieel zou omvallen, wat niet het geval is. Er zijn nu akkoorden met het personeel en op veel terreinen wordt aan verbetering gewerkt. Voordelen van Alitalia zijn verder dat de maatschappij een goed netwerk heeft dat minder eenzijdig is dan van Iberia, dat Alitalia eigenlijk te klein is voor 't land waaruit het opereert - zoals wij juist te groot zijn - en dat Italië hoe dan ook een goede luchtvaartmarkt is.

Komt er dan een alliantie KLM-Alitalia-Northwest?

Vooropgesteld: we onderhandelen nu niet met de Italianen over concrete samenwerking. Maar ik ben al wel zo'n anderhalf jaar met ze in contact en dat begint zo langzamerhand wat concreter te worden. Ja.

Als je mega-allianties als British Airways/American Airlines plus aanhang en Lufthansa/United plus aanhang eredivisiespelers noemt, zit een alliantie als KLM/Northwest dan niet in de eerste divisie? Is dat op termijn een levensvatbare positie

Ik heb de indruk dat u 't vooral over schaal heeft. Kijk je naar de skoop, de intensiteit of de mate van samenwerking, dan zit KLM/Northwest aan de top van de eredivisie. Onze samenwerking met Northwest is uniek, een voorbeeld voor anderen. Op de Noordatlantische route zijn we inderdaad wat kleiner maar dat heeft met winstgevendheid niet zoveel te maken. Wij zijn daar buitengewoon winstgevend omdat wij daar een schaal van opereren hebben die dicht bij het optimum ligt. Wat ons nog ontbreekt is een goede partner in Zuidoost-Azië. Al hebben we daar op het terrein van vracht een uitstekende partner in Nippon Cargo.

Hoe ziet u de wrijvingen KLM-Martinair?

Ik denk dat beide maatschappijen om redenen van rendement op een aantal terreinen intensiever dan tot nu toe moeten samenwerken. Daarover moeten we afspraken zien te maken. We zijn daar vrij intensief mee bezig. Daarbij moeten we de sterke kanten van beide bedrijven overeind zien te houden, wat een zorgvuldige aanpak vraagt. Er zit voortgang in onze samenwerking maar het ligt gevoelig.

Waarom laat de dure KLM niet meer Europese vluchten uitvoeren door het goedkoper opererende Transavia en meer intercontinentale vluchten door het goedkopere Martinair? En waarom houden alle drie er nog eigen cateringbedrijven op na?

Dat zijn indertdaad vraagstukken die spelen. Maar het gaat er niet om zomaar één te worden. Denk aan de marktsegmentatie. De vraag is welke markten bedienen Transavia en Martinair en met welke producten moet dat gebeuren; en welke markten bedient de KLM en met welke producten moet dat gebeuren. We hebben dus vele doelgroepen. Toch kan de bediening van die groepen beter op elkaar worden afgestemd. En de cateringbedrijven kunnen beslist meer samendoen. Kansen op lagere kosten mogen we niet laten liggen, dat kan geen van drieën zich veroorloven.

De KLM-vliegers hebben pas laten weten dat ze wel concessies in de arbeidsvoorwaardelijke sfeer willen doen, maar dan in ruil voor een aandeel in het bedrijf en een zetel in de raad van commissarissen.

Ik vind het principe van betrokkenheid van werknemers bij een bedrijf uitermate gunstig. Ik vind dat werknemers mogen participeren in de resultaten van de onderneming. Maar dan alle werknemers en niet bepaalde groepen. Bovendien mogen binnen de huidige structuurvennootschap in Nederland alleen commissarissen in de raad zitten die het hele bedrijf vertegenwoordigen en niet slechts één groep.

De vliegers ontkennen uw verhaal dat de opbrengst per stoel (de 'yield') daalt en dat er daarom niet gesaneerd hoeft te worden worden.

Dat is niet juist. Alleen de laatste maanden stijgt de yield wat, maar dat is uitzonderlijk en wordt veroorzaakt door de daling van de kerosineprijzen en de koersstijging van de dollar. Wat de vliegers onvoldoende onder ogen zien is dat de groei in de luchtvaart vooral ligt in het vrijetijdssegment en dat is per definitie heel prijsgevoelig. De yield was tot voor kort steeds negatief, nu even niet, maar hij blijft structureel onder druk staan.

De vliegers hebben onlangs met hulp van Amerikaanse collega's een onderzoek gepubliceerd waaruit moet blijken dat ze helemaal niet te duur zijn en dus niet hoeven in te leveren.

Afgezien van wat technische details die niet kloppen, acht ik de toonzetting van de vliegers in het stuk heel positief. Het is een behoorlijk stuk analyse en ze presenteren het tenminste in een context die oplossingsgericht is. Dat is verheugend. We konden onlangs ook al een akkoord met ze sluiten over het vliegen op de Fokker-100. Ze doen verder gewoon mee met ons herstructureringsplan Focus 2000, net als andere werknemersorganisaties bij ons.

Maar vliegerswoordvoerder Benno Baksteen noemt Focus 2000 nog altijd een onnodige bezuinigingsoperatie waarmee de KLM de loyaliteit van de vliegers niet zal verwerven.

Ach, dat is vakbondstaal.

Maar toch, als je met KLM-bonden van vliegers, cabinepersoneel of grondpersoneel praat, overal hoor je hetzelfde verhaal: Focus 2000 is te eenzijdig een bezuinigingsoperatie en door beter te managen en slimmer te werken, kom je ook al een heel eind. Is dat ten onrechte?

Ik denk dat er geen tegenstelling tussen beide dingen zit. Door beter te managen, en ik geloof dat daar met name op de grond nog veel ruimte voor is, ga je ook kostenconcurrerender of goedkoper werken. Bij Focus 2000 hebben we een paar duidelijke doelstellingen geformuleerd. Allereerst een financiële: wij moeten een operationeel resultaat van 800 miljoen gulden per jaar halen; en als we niets doen wordt het minus 800 miljoen. Dus hebben we een financiële doelstelling van ruim 1,5 miljard; 0,5 miljard door meer inkomsten en 1 miljard door minder kosten.

Het tweede doel betreft ons streven naar een netwerkachtige cultuur. Daardoor wordt samenwerking met partners geïntensiveerd en veranderen werkprocessen zo dat er hogere opbrengsten komen bij gelijke inspanning. Dus meer procesgericht dan functie- en departementgericht. En zo de bureaucratie uit de organisatie halen. Dat is de thematiek waar de bonden terecht ook de aandacht op vestigen. Focus 2000 is dus niet zozeer een bezuinigings- alswel een veranderingsprogramma. Het werpt z'n resultaten nu al af. Dat zult u zien in de kwartaalcijfers. We liggen goed op koers.

Bij de presentatie van Focus 2000 eind vorig jaar kreeg je toch de indruk dat de KLM veel deelactiviteiten wilde afstoten en eigenlijk afstevende op een virtuele organisatie.

Omdat Focus zo nieuw was hebben we het iets te eenzijdig gepresenteerd, soms een tikje gechargeerd. Er is geen sprake van dat we zoveel mogelijk activiteiten willen afstoten. Eerst moet er worden geprobeerd kostenconcurrerend te worden door daar de juiste condities voor te creëren, door anders te gaan werken, of door samenwerking met anderen, ook buiten je netwerk. Pas als dat allemaal niet lukt, moeten er andere oplossingen komen.

Maar in het bedrijfsblad Blauwdruk van vorige maand worden op het KLM-hoofdkantoor en op andere plaatsen met overhead-funkties 'ingrijpende maatregelen' voorspeld.

Ik hoop dat we het kunnen doen zonder gedwongen ontslagen. Maar of dat lukt, weet ik niet. Dat zou best eens anders kunnen zijn. We kunnen geen garanties geven.

Luchtvaarteconoom Roos zei onlangs dat een A-maatschappij als de KLM nu eenmaal een grotere vaste werknemerskern nodig heeft dan een C-maatschappij. Wie daar aan tornt, verkleint de toewijding van het personeel aan het product, zei hij, en dan kun je 't als A-club wel schuiven.

Helemaal mee eens.

Tot slot, hoe gaat u als topmanager afkicken?

Ik ga eerst niets doen. Dat betekent de boeken lezen die ik altijd heb willen lezen, de mensen bezoeken die ik altijd meer heb willen bezoeken, en de reizen maken die ik altijd heb willen maken. Want reizen in mijn vak beperkt zich meestal tot vliegtuig, taxi, hotel en kantoor. Wat ik daarna wil is een kwart van m'n tijd als deeltijd-hoogleraar werken - waar, dat kan ik nog niet zeggen; een tweede kwart gaat naar commissariaten en een derde kwart naar het adviseren van besturen en topmanagers; het laatste kwart gaat dus naar ontspanning en de dingen die ik het eerst noemde. Ik vrees alleen dat het laatste kwart het moeilijkst zal zijn te verdedigen.