His master's voice

Op zoek naar Faamwaarde, vijftig jaar public relations in Nederland. Door Eric Lagerwey. Uitg. Bohn Stafleu van Loghum, ƒ 75,00.

De public-affairs afdeling van Shell stond ruim tien jaar geleden voortdurend onder druk door de weerstand in de publieke opinie tegen het verblijf van de onderneming in Zuid-Afrika. Na enkele harde lessen, waarbij het bedrijf publiekelijk ging twijfelen aan zijn koers, kreeg de onderneming vat op de situatie en wist ze de schade voor haar imago tot een minimum te beperken.

Toen begin jaren negentig de winstcijfers omhoog moesten en er flink werd gesneden in de organisatie, ontkwam de afdeling public-relations - waar public affairs onderdeel van is - niet aan de bezuinigingswoede. Daarnaast vertrokken geroutineerde mensen uit eigen beweging. Ten tijde van de Brent Spar-affaire en de problemen met de Ogoni-stam in Nigeria (een tijdbom die al tien jaar tikte), bleek dat de afdeling public-affairs de lessen uit het verleden opnieuw moest leren.

De ontwikkeling van public-relations (pr) in Nederland is nauw verbonden met de geschiedenis van grote bedrijven als Shell en Philips. Een paar mannen begonnen, veelal op eigen initiatief, tijdens en vlak na de Tweede Wereldoorlog met de uitbouw van de persdienst naar een steeds grotere pr-afdeling, zo blijkt uit het pas verschenen boek Op zoek naar Faamwaarde, vijftig jaar public relations in Nederland van Eric Lagerwey. Het boek is het eerste waarin de geschiedenis van het jonge vakgebied wordt behandeld.

Het sterk persoonsgebonden karakter van pr en de voortdurende afhankelijkheid van de grillen van de (bedrijfs)leiding is tot op de dag van vandaag gebleven, evenals de rol van grote ondernemingen bij de ontwikkeling van het vak. Belangrijke public relations managers van de overheid komen en kwamen bijvoorbeeld vaak bij de grote ondernemingen vandaan. Een van de eerste directeuren van de Rijksvoorlichtingsdienst (RVD) was in zijn vorige functie perschef bij Philips en ook de zittende directeur, Eef Brouwers, was jarenlang verantwoordelijk voor de persdienst bij het Eindhovense bedrijf.

Na de Tweede Wereldoorlog merkten grote ondernemingen samen met de overheid het belang van een goede communicatie met het publiek. De economische wederopbouw kwam net na de oorlog moeizaam op gang, hetgeen leidinggevende figuren zorgen baarde. De media pikten deze bezorgdheid op, schrijft Lagerwey. De Marshallhulp was hierbij een belangrijke stimulans. De Verenigde Staten stelden publieksvoorlichting namelijk als belangrijke voorwaarde voor de steun en reserveerden er een groot budget voor. Het land was in die tijd op praktisch alle gebieden van de economie verder dan Europa.

In het verlengde hiervan gaf de wederopbouw een belangrijke aanzet tot de ontwikkeling van een intern communicatiebeleid bij bedrijven. De overheid wilde zich veel meer dan voorheen bemoeien met de economische ontwikkeling en zag dat de productiviteit in Nederland net na de oorlog achterbleef bij die van de ons omringende landen. Een van de middelen om dit te veranderen was de motivatie van werknemers te verhogen. Overal in Nederland werden daarom overlegorganen opgericht, de zogenaamde Contactgroepen Opvoering Productiviteit (COP). Van hieruit werden niet alleen ideeën ontwikkeld om brede lagen van de bevolking te motiveren, maar ging men al snel kijken naar de stimulering van werknemers binnen individuele bedrijven.

Ook hier waren grote ondernemingen de voortrekkers. Bij Philips werd in 1943 een speciaal personeelsblad, de Philips Koerier, opgericht door Joop Landré,de toenmalige perschef, die later vooral bekend werd als (mede)oprichter van de TROS. De Philips Koerier was tot vorig jaar - toen het blad verdween - een van de grootste weekuitgaven in het Nederlandse bedrijfsleven. De personeelsbladen waren in de begintijd het propagandamiddel van de directie, daarvan werd geen geheim gemaakt. Pas in de jaren zeventig kwam er meer ruimte om bladen vóór het personeel te maken, kregen de makers meer mogelijkheden zelf de inhoud te bepalen.

Naast de wederopbouw was de internationalisering van de economie een derde reden voor het langzaam ontstaan van pr in Nederland. Beursgenoteerde ondernemingen die in de Verenigde Staten actief waren, moesten zich gaan profileren in een land waar financiële public relations al langer werd ingezet om goed contact met aandeelhouders te houden.

Lagerwey laat zien hoe het vak in Nederland vooral door Amerikaanse invloeden werd gevormd, zoals ook blijkt uit de naam. De 'perschefs' gingen aan het werk met methodes en ideeën die in de Verenigde Staten waren ontwikkeld. Veelal lukte het de voormalig journalisten of reclamemakers een eigen afdeling op te richten, los van de commerciële of personeelsafdeling waar ze in de begintijd onder vielen.

In de jaren vijftig en het begin van de jaren zestig kreeg het kleine groepje perschefs de kans hun werk tot een professie te laten uitgroeien, met een eigen opleiding en branchevereniging. Ook werden de eerste pr-adviesbureaus opgericht. Specialisatie was toen nog niet aan de orde. Naast het organiseren van personeelsfeesten en klantendagen produceerden zelfstandige adviseurs net zo makkelijk reclameteksten en persberichten of verzorgden ze het personeelsblad. In 1972 kende nog maar vijf procent van de pr-medewerkers een specifiek taakgebied. Inmiddels heeft wel bijna elk pr-bureau zijn eigen specialisme, van interne communicatie tot het organiseren van bedrijfsfeesten.

Opvallend genoeg zorgden de grote maatschappelijke veranderingen in de jaren zestig en zeventig niet voor drastische wijzigingen in het pr-beleid. De verdere groei van het vak, zowel in mensen als in kennis, ging gewoon door, maar Lagerwey ontkomt niet aan de indruk dat de werkwijze van de meeste pr-managers ongewijzigd werd voortgezet. De functionaris bleef alleen met de mening van de directie naar buiten treden en opereerde zoveel mogelijk defensief wanneer zijn bedrijf kritisch in het nieuws kwam. Volgens de auteur dachten zijn collega's in deze tijd nog steeds dat de goede naam van een bedrijf voldoende was om kritiek bij voorbaat te pareren. Door deze ouderwetse houding kregen journalisten en andere buitenstaanders het idee niet serieus te worden genomen, hetgeen de polarisatie tussen de verschillende partijen versterkte.

De moeizame omgang met de pers en belangengroepen veranderde maar langzaam. In de jaren tachtig ziet Lagerwey echter op directieniveau een steeds grotere gevoeligheid ontstaan voor de communicatie met de buitenwereld. De jaren daarvoor moeten wat dit betreft als een shock hebben gewerkt. Door de veranderende houding van de directie kreeg de betrokken communicatiemanager, onder de vlag van Corporate Communication, meer armslag om intern een actief beleid te voeren. De maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming werd voelbaarder en ondernemingen zagen dat ze veel problemen niet langer als interne kwesties konden afdoen zonder consumenten en aandeelhouders van zich te vervreemden.

Dat de maatschappelijke rol van ondernemingen belangrijker wordt in het totale bedrijfsbeleid is bijna dagelijks te lezen in verhalen over maatschappelijk verantwoord ondernemen en Corporate Governance. Ook nu spelen grote ondernemingen als Shell een voortrekkersrol. De rol van de pr-manager wordt er door benadrukt. Hij of zij - vrouwen vormen inmiddels de meerderheid in het vak - blijft echter in de meeste gevallen de rol van 'his master's voice' spelen, ondanks het feit dat veel pr-managers anders verkondigen, zo valt uit Op zoek naar Faamwaarde af te leiden.

Het gewenste tweerichtingsverkeer tussen publiek en bedrijf komt hierbij moeilijk van de grond. In weinig ondernemingen is de pr-manager de kritische intermediair die hij graag wil zijn. Het mislukken van deze pretentie ligt niet alleen aan het vakgebied. Veel mensen binnen ondernemingen blijven moeite houden met kritische vragen van een eigen medewerker.

Daarnaast houdt het publiek een (gezond) wantrouwen jegens een communicatiemanager. Veelal krijgen ondernemingen alleen een goed contact met belangengroepen doordat een individuele pr-medewerker langzaam een goede relatie opbouwt met de 'tegenpartij'.

De zwakte van Lagerwey's boek is dat hij op dergelijke fundamentele spanningsvelden van het vak niet ingaat. Hij schetst maatschappelijke tendensen en de ontwikkeling van pr, maar stelt nergens fundamentele vragen, zoals de relatie met het hogere management, en hoe daar door de jaren heen mee is omgegaan. Wanneer de auteur, voorlichter bij de gemeente Rotterdam, wel gedurfd had verbanden te leggen en conclusies te trekken, zou het boek meer zijn geworden dan een opsomming van feiten (zonder index). Het journalistieke vooroordeel dat pr-medewerkers niet tot onverbloemde uitspraken kunnen komen, wordt nu door dit boek bevestigd.