Poolse markt nog redelijk maagdelijk voor Unilever

KRAKOW/BOEDAPEST, 21 JUNI. De verkoop van Timotei-shampoo in Polen kwam pas van de grond toen het witte plastic flesje werd aangepast. De shampoo was er al voor de val van de muur te koop, in de dollar-winkels voor Westerse producten. Het merk was bekend, toch bleef het marktaandeel steken op 3 procent.

Tot bij een marktonderzoek in 1993 bleek dat de Polen een szampon wilden die “het haar niet beschadigt”, een “milde, natuurlijke” shampoo. De flessen en de shampoo dienden doorschijnend zijn: eerlijk en puur. Sindsdien is het marktaandeel gestegen tot 10 procent, en het einde van de groei is nog niet in zicht.

De markt in West-Europa en de Verenigde Staten is verdeeld, de groei is minimaal. “Mijn collega's in Nederland zijn blij als ze 0,1 procent marktaandeel hebben gewonnen”, zegt Arjan Both, directeur van Lever Polen dat Timotei verkoopt. Hij kan nog vele procenten, misschien wel tientallen procenten marktaandeel veroveren, in een markt die de komende jaren eveneens snel groeit. Polen is al een van grootste 'Timotei-landen' ter wereld.

Polen, waar 39 miljoen mensen wonen, behoort in de strategische planning van Unilever tot de regio Centraal- en Oost-Europa. Het is één van de vijf gebieden waar de Nederlands-Engelse multinational (levensmiddelen, waspoeder en persoonlijke verzorging) 'agressieve' groei mogelijk acht. De andere vier zijn: China, India, zuidelijk Latijns-Amerika (met name Brazilië, Argentinië en Chili) en Zuidoost-Azië. Daar zet Unilever met voorrang zijn beschikbare middelen in: geld, mensen en kennis. Geld is niet het probleem. Unilever krijgt deze maand 15 miljard gulden binnen voor de verkoop van de chemie-divisie.

In Polen en Hongarije (10 miljoen inwoners) heeft het concern sinds 1991 bijna een half miljard gulden geïnvesteerd, in Rusland (150 miljoen inwoners) verwacht het concern minimaal eenzelfde bedrag te besteden. In Polen en Hongarije staan inmiddels fabrieken waar met lokaal management en lokale grondstoffen bijna alle Unilever-producten worden gemaakt voor de lokale markt en voor export binnen de regio. In Rusland (St. Petersburg) maakt Unilever al de best verkopende lokale parfum, Bloemen van Rusland. En het concern hoopt zo spoedig mogelijk een margarine-fabriek over te nemen. De huidige export, onder meer vanuit Rotterdam, van zo'n 120.000 ton per jaar, is een logistieke nachtmerrie.

Het grote voordeel van Centraal-Europa voor Unilever is dat de bevolking bijna dezelfde gewoonten heeft als in West-Europa. Anders dan in China of Indonesië eten ze er brood en besmeren ze dat, nu nog vaak met reuzel, steeds meer met margarine. Maar het zakendoen in Centraal-Europa verschilt fundamenteel van wat gebruikelijk is in West-Europa, zo blijkt bij een bezoek aan een aantal Unilever-bedrijven in Hongarije en Polen. Dat geldt bijvoorbeeld voor de acquisitie, voor het personeelsbeleid, voor de marketing, de distributie.

De verschillen beginnen al bij de acquisitie van een bedrijf. Unilever verkende de markten met export en wilde vervolgens graag 'on-shore'. Investeringen in het land, produceren met lokale kosten, is de enige manier om een markt echt te veroveren en de enige manier om importheffingen, die snel kunnen veranderen, te ontlopen. Maar in het post-communisme was dikwijls onduidelijk wie de eigenaar van een fabriek was. Het kwam voor dat de delegatie uit Rotterdam in drie gesprekken drie keer met een andere tegenpartij sprak die met de pen in de hand graag het contract wilde tekenen. En in Polen, waar in 1991 twee margarine-fabrieken werden overgenomen, was op dat moment een wet in voorbereiding die de eigenaren van vóór de Tweede Wereldoorlog weer eigendomsrecht zou geven.

In een nieuwe fabriek de productie op orde te krijgen, bleek vaak minder ingewikkeld. “Ze stonden te wachten op onze toverformule”, vertelt Dirk-Jan Hoekstra, technisch directeur van twee margarine-fabrieken in de buurt van Krakow in het zuiden van Polen. “Ze waren bijna teleurgesteld toen we die niet bleken te hebben.” Hij verbeterde de kwaliteit eenvoudigweg door tijdens de productie voortdurende kwaliteitscontrole in te voeren. Als staatsbedrijf was tot 1991 de opdracht: verspil niets, zorg dat het in een pakje terecht komt, in een schaarste-economie verkoopt het toch wel. Hoekstra paste een deel van het machinepark en het productieproces aan, maar controleerde vooral of de grondstoffen wel in de juiste hoeveelheid werden toegevoegd. Het laboratorium, dat daarvoor onderin de kelder was weggestopt, kreeg absoluut vetorecht.

Niet bekend

Voor het recruteren van management, zo'n tien procent van het totaal aantal werknemers, ondervond het concern meevallers en tegenvallers. Onder de beschikbare 'expats' uit Nederland, Engeland en andere westerse landen, had de regio (met uitzondering van Praag en Budapest) een zo slecht imago dat het moeilijk bleek mensen te vinden voor Warschau, Boekarest of Sint-Petersburg. Bovendien heeft ook Unilever last van de algemene trend dat de carrière van de echtgenote of echtgenoot steeds vaker de mobiliteit van hun management hindert.

Pagina 19: Shampoo voor haar, honden en auto's

Maar lokaal management, dat zo'n 80 procent van de functies moet gaan vervullen, blijkt boven verwachting goed te presteren. Het opleidingsniveau in Centraal-Europa is buitengewoon hoog. “Ik recruteerde in het begin bij wijze van spreken in de kroeg”, zegt de Belg Frank Braeken, die van 1991 tot 1995 in Polen werkte. “Als ze een academische graad hadden en Engels spraken, konden ze aan de slag.”

De expats zorgden voor de opleiding binnen het bedrijf. “De taak van een expat is niet wat je ergens doet, maar wat je er gedaan krijgt. Ze moeten een voetafdruk achter laten, minimaal drie mensen coachen.” Waar een nieuweling in West-Europa vijf jaar de tijd voor krijgt (marketing, verkopen, teamwork, mensen motiveren), gebeurt dat in Polen in twee jaar. “Je leert ze agressief te zijn”, zegt Braeken. “Ze moeten leren kritisch te denken. Iets is niet waar omdat de baas het zegt: challenge him.”

Zowel in Polen als in Hongarije zijn inmiddels alle grote bedrijven, 35 van de top 50 multinationals, aanwezig. De concurrentie op de arbeidsmarkt is nu zo groot dat lokaal toptalent goed wordt betaald, soms beter dan de Nederlandse en Engelse expats (exclusief hun toeslagen). In Polen komen daardoor de verhoudingen soms scheef te liggen. “Een van mijn medewerkers, een vrouw van 27 jaar, verdient meer dan haar vader en moeder, een professor en een arts, samen”, vertelt Both. De vrouwen aan de lopende band in de Poolse margarinefabriek verdienen met 450 gulden per maand meer dan hun mannen die duizend meter onder de grond kolen staan te hakken in de staatsmijnen.

Wat betreft de marketing heeft Unilever naar eigen zeggen veel profijt van het in huis halen en ontwikkelen van lokale merken als aanvulling op de internationale Unilever-merken als Magnum-ijsjes en Omo-waspoeder. Weliswaar groeien de Poolse (de verwachting is 6 tot 7 procent per jaar) en Hongaarse economie (gemiddeld 4 procent in de komende tien jaar) harder dan de Nederlandse (tussen de 2 en 3 procent). Maar de koopkracht van consumenten ligt veel lager dan in West-Europa. “Essentieel is de juiste balans tussen prijs en kwaliteit. Ze laten zich hier niet voor de gek houden”, zegt Fergus Balfour, directeur Unilever in Hongarije.

Een Magnum-ijsje kost in Hongarije 165 florint (1,50 gulden), een bedrag dat gelijk staat aan drie kwartier werken met een gemiddeld Hongaars loon. Maar de Hongaren eten per hoofd van de bevolking de meeste Magnums ter wereld omdat het ijsje niet concurreert met andere ijsjes maar met Coca-Cola en McDonald's. De lokale merken van Unilever (Big Trio ijsjes en Biopon of Pollona 2000 waspoeder) zijn veel goedkoper en daardoor wel betaalbaar voor de meerderheid van de bevolking. Lever Hongarije maakt nog steeds de al vijftig jaar bestaande WU2-miraculum-shampoo (2 gulden per liter) in een verpakking die uit de jaren zeventig stamt. “Echte Hongaarse shampoo, geschikt voor haar, voor honden en auto's”, zegt de Hongaarse verkoop-manager van Unilever. Bovendien worden de internationale merken aangepast aan de lokale smaak of wensen. Timotei-shampoo in doorzichtige flesjes in Polen, Magnum-ijsjes met een vruchtensmaak in Hongarije, Rama-margarine (ook groot in Duitsland) met een smaak die herinnert aan de reuzel die het moet vervangen.

De afstemming van marketing en distributie vergt in Centraal-Europa eveneens een zorgvuldige timing. Bij de introductie van een nieuw product in Nederland beginnen drie maanden van tevoren de onderhandelingen met de grote supermarktketens over schapruimte en afzet. In Polen zijn er 400.000 verschillende winkels (1 per 100 inwoners) waar Unilever-producten verkocht zouden kunnen worden. De grote Westerse supermarkt-ketens openen inmiddels in hoog tempo nieuwe winkels, maar de marktkooplieden en kiosken, die hun voorraad halen bij de tussenhandel, zijn nog steeds een belangrijk afzetkanaal. Door drie weken voor de introductie van een nieuw artikel, fors te adverteren op televisie, ontstaat er vraag en worden de distributie-kanalen geopend. Het omgekeerde geldt ook: zonder advertenties en bekendheid krijgt een product geen toegang tot de markt.