De Dilbert-proef

In The Dilbert Principle, het bestverkochte Amerikaanse managementboek van 1996, neemt de striptekenaar Scott Adams alle mogelijk managemnt-fads, en bij uitbreiding alle management, op de hak. In mijn bespreking voor deze krant vorig jaar (11-9) zei ik reeds dat ik niet kapot ben van de doorgaans melige humor van deze zakenstrip.

Intussen is de Nederlandse vertaling uitgekomen (Het Dilbert Principe, 1997, Lannoo/Van Holkema & Warendorf). Daarnaast is Adams in snel tempo doorgegaan met zijn nieuwe formule: de combinatie van tekst met oudere stroken uit zijn strip. Eind vorig jaar verscheen Dogbert's Top Secret Management Handbook en onlangs The Dilbert Future, Thriving on Stupidity in the 21st Centruy (beide HarperBusiness).

Na vele andere bladen heeft intussen ook The Economist zich verwaardigd The Dilbert Principle te bespreken en kwam het boek op de Financial Times-shortlist van beste managementboeken in 1996. Zelf merk ik dat mijn gemengde gevoelens me niet verhinderen anderen aan te raden het boek te lezen, of beter: de meest herkenbare stroken te kopiëren en zichtbaar op te hangen. Dilbert raakt ontegenzeggelijk gevoelige snaren. Volgens The Economist heeft dit te maken met de toenemende obsessie van de Amerikanen voor werk, de groeiende angst op de werkplek en de afkeer van het stijgend aantal managementmodes. Ik zou daar de bureaucratische absurditeiten en vormen van mismanagement in de alomtegenwoordige hardleerse organisaties aan toevoegen. Al deze verschijnselen hangen ook nauw met elkaar samen.

The Economist vindt het merkwaardig dat zoveel van de bekende management-goeroes fans zijn van de strip. Het schrijft dit toe aan de illusie van deze profeten dat Dilbert over hun collega's en niet over henzelf gaat. Ik heb daar een andere verklaring voor. De omslag naar een kenniseconomie met nieuwe waarden en normen, zowel economisch als bedrijfskundig, is een hoogst verwarrende periode. Verschillende managementhypes proberen daar elk op hun manier mee in het reine te komen. Managers die opgegroeid en opgeleid zijn in het oude model zijn koortsachtig op zoek naar instant-waarden- en -interpretatiepatronen die hen moeten helpen hierin snel thuis te geraken. Niet wenig managers leren het nieuwe taalgebruik, proberen misschien zelfs zich de nodige nieuwe vaardigheden eigen te maken. Maar het valt niet mee ingeslepen patronen te veranderen. Bovendien is er de onzekerheid en onduidelijkheid: wat over te houden van de oude vormen, wat achter te laten?

Veel bedrijven proberen het ook niet echt, maar nemen wel het jargon over. Adams' 'Dilbert-principe' zelf - dat de minst bekwame werknemers terechtkomen op de plek waar ze het minste kwaad kunnen: het management - klinkt misschien flauw. Dat neemt niet weg dat in veel gevallen niet de sterkste figuren als manager worden aangesteld. De kenniseconomie verlangt weliswaar steeds meer ondernemerschap en het mobiliseren van de inventiviteit op alle niveaus, maar zo'n profiel gaat niet zelden samen met eigenzinnigheid en moeilijke controleerbaarheid. Het verbaast dan ook niet dat veel ondernemingen liever voor zwakkere, beter controleerbare managers opteren die beter zijn in het doorgeven van boodschappen van boven, zelfs als die al snel hol en inspiratieloos klinken. Tel daar nog de herstructureringen van de voorbije jaren bij, vooral in de Angelsaksische landen, maar niet alleen daar, die tot veel onzekerheid hebben geleid. Zelfs de 'uitvinders' van de business process re-engineering, Hammer en Champy, geven toe dat 50 tot 70% van deze 'rationalisaties' mislukt. De bekende managementgoeroe Peter Drucker stelt dat in veel gevallen geamputeerd wordt zonder diagnose te stellen. Naast angst brengt dit natuurlijk het nodige cynisme met zich. Dat slecht management geen kwaad kan, is jammer genoeg niet waar. Dit alles vormt de ideale voedingsbodem voor Dilbert en daarom sympathiseren ook zoveel managementgoeroes, waaronder Hammer en Champy, met hem.

En dan zijn er nog de eigen wetten van de groepsdynamica. Een bestuur met alleen intelligente mensen staat daardoor allerminst garant voor slim beleid. Zo kan het zijn dat negentig procent van een groep een maatregel niet ziet zitten, maar dat niemand dat als eerste durft te zeggen. Wie in dergelijke situaties geregeld het voortouw neemt, krijgt al snel de naam de criticaster te zijn. Of anderen denken: als die het niet zegt, dan ik zeker niet. Wie zwak staat, durft al helemaal niet - op basis van angst valt het nodige door te drukken! Of creatieve ideeën worden in de kiem gesmoord doordat ze worden 'overgenomen' binnen een meer conformistische logica. Niet zelden ontstaat zo een bijzonder soort dovemansgesprek, een soms hallucinerend ritueel, met de nodige niet-verbale signalen tussen bondgenoten.

Dat kunnen we Dilbert-momenten noemen, het ogenblik waarin het reële absurd wordt, het absurde reëel. De Dilbert-proef bestaat er wat mij betreft in dan toch nog een serieuze poging te doen de situatie te keren, waarop reële dan wel holle reacties komen. Zo weet je waar je aan toe bent. Maar Dilbert bevestigt het beeld dat te veel mensen dat niet eens proberen. Het blijft dan ook zuur lachen met Dilberts maar al te herkenbare flauwekul.