Revolutie in productiesysteem op komst

Het nieuwe toverwoord in de management-theorie is massa-individualisering. Ook op directieniveau bij onder meer Ahold, Unilever, Philips en Shell. Op zoek naar de nieuwe regels van het spel. Niet naar de overeenkomsten, maar naar de verschillen tussen consumenten.

DEN HAAG, 16 JUNI. De metafoor is een kruispunt. Een kruispunt vereist veel planning en rekenwerk. Hoeveel auto's komen er voorbij, hoe lang moet ieder stoplicht op groen staan? En toch staat er uiteindelijk 's nachts, als er verder niets aankomt, een auto stil voor rood.

De oplossing is een rotonde, mits links voorrang heeft. Mits de verkeersregel de juiste is. Weg zijn de complexe, kostbare beheersproblemen van de stoplichten. En de verkeersstromen op een rotonde zijn veel vloeiender dan bij een stoplicht. Het proces regelt zichzelf, zonder sturing en planning.

Ton van Asseldonk, consultant voor onder meer Albert Heijn, geeft de vergelijking als illustratie voor economische productieprocessen. Het kruispunt staat model voor de huidige organisatie bij veel grote bedrijven, de rotonde is het model voor de toekomst.

De huidige inrichting van de grootschalige (en dus goedkope) economische productie in Nederland en andere Westerse economieën loopt tegen zijn grenzen op door de complexe (en dure) beheerskosten. Toch willen marktleiders in volwassen markten harder groeien (meer dan 10 procent) dan de nationale economie (2 tot 3 procent). Het is daarom tijd voor een nieuwe ordening, met slimme regels. Anders wordt het Westerse kunstje tenslotte beter en goedkoper geïmiteerd in opkomende industrie-landen.

Van Asseldonks ideeën, geconcentreerd rond het begrip massa-individualisering, worden sinds een jaar of vijf op de voet gevolgd door de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Ahold-bestuursvoorzitter C.H. van der Hoeven wijdde dit jaar zijn toespraak bij het President's Dinner in het Amstel Hotel aan het onderwerp. Morgen komen de Nederlandse directeuren van onder meer Ahold, Unilever, Philips, Shell, ABN Amro, ING, Vendex en Heineken weer bijeen in een werkgroep op het ministerie van Economische Zaken.

Voor grote bedrijven is autonome groei door nieuwe producten te ontwikkelen een eindig traject. We eten niet meer kilo's voedsel, als iedereen een auto heeft is Nederland vol en de cd-speler is vooral de vervanger van de platenspeler. Groeien door een concurrent over te nemen is duur door de hoge aandelenprijzen. En overnames die echte synergie opleveren zijn zeldzaam.

Ook het sleutelen aan de kosten en prijzen heeft zijn beperkingen. De directe productiekosten liggen al vrijwel op het minimum. Efficiëntere voorraadbeheersing kan nog veel besparingen opleveren, maar de komende jaren zullen andere kosten juist stijgen, bijvoorbeeld die van arbeid, scholing, informatie-technologie en het milieu. En concurreren met de prijs en de variëteit van het aanbod, blijkt ingewikkeld. Het is voor Albert Heijn bijvoorbeeld steeds moeilijker om de vraag bij consumenten te voorspellen en het aanbod daarop af te stemmen.

Van Asseldonk, van oorsprong elektrotechnisch ingenieur, zoekt de oplossing in massa-individualisering. De grillige, 'moment-consument' van de jaren negentig wil maatwerk.

Die wens stelt grote bedrijven voor problemen, want juist door hun grootschaligheid zijn ze in staat om goedkoop te produceren. Hoe kunnen ze het gewenste maatwerk leveren, zonder meerkosten, zonder dat de productiekosten al te veel omhoog gaan?

Centraal in het betoog van Van Asseldonk staat dat massa-individualisering ook kansen biedt. Als de individuele wensen van consumenten vervuld kunnen worden, mag daar een prijskaartje aan hangen. “Kijk waar de waarde wordt toegevoegd. Een diepvries-pizza kost bij een supermarkt zo'n 7 gulden. Wordt dezelfde pizza warm thuisgebracht dan is de waarde 15 gulden. De hele keten van boer, pizza-bodembakker, sauzenmaker en verpakkings-industrie levert 7 gulden waarde. De bezorger, met een oven en een brommer, zorgt voor een verdubbeling. Ander voorbeeld: Levi's maakt spijkerbroeken op maat voor een prijs die 30 procent hoger ligt dan hun standaard-spijkerbroek.”

Er zijn volgens Van Asseldonk drie reacties op de grillige vraag die slechts cosmetische oplossingen bieden. De eerste reactie was een enorme variëteit in het aanbod. Een flinke supermarkt heeft 10.000 verschillende artikelen in voorraad, waardoor de aanvoerkanalen verstopt dreigen te raken. Er zijn inmiddels tientallen soorten levensverzekeringen - waardoor de klant door de bomen het bos niet meer ziet. Bovendien wil noch de industrie, noch de handel veel voorraad herbergen. Dat kost geld, soms zelfs heel veel. Apple en Tulip hebben tientallen miljoenen moet afschrijven op hun voorraden toen de klanten vroegen naar de volgende generatie computers, voordat de oude voorraad was verkocht.

Een tweede reactie was het opvoeren van de levertijd. De Levi's spijkerbroek op maat heeft twee weken levertijd. De productietijd van een auto is ongveer 24 uur. Het transport binnen Europa hoeft niet meer dan een par dagen te duren. Toch is een levertijd van twee of drie maanden heel gewoon voor een nieuwe auto. Dat kan alleen omdat nog geen enkele auto-producent het probleem heeft opgelost.''

De derde reactie is mass-customization, een Amerikaans begrip. Maar daarbij vindt de aanpassing van het product aan de wensen van een consument alleen plaats in de laatste fase van de productie. Bij de assemblage van Koreaanse Giant-fietsen in Almere wordt het rijwiel op maat gemaakt.

Massa-individualisering gaat verder. Daarbij ligt het maatwerk aan het begin van de productieketen. Auto's met een hoger dak of keukens van kastjes een afwijkende diepte en hoogte. Dat kan niet meer door lineaire (op volgorde) productie van grote hoeveelheden van gelijke producten, maar moet met parallelle productie van maatwerk. De organisatie van een bedrijf is dan niet meer gestuurd door planning, maar bestaat uit zelfsturende eenheden, uit netwerk-organisaties. De marketing zoekt niet meer naar overeenkomsten tussen groepen consumenten (tweeverdieners, ouderen), maar naar de verschillen.

Albert Heijn, waar massa-individualisering is opgenomen in de lange-termijnstrategie, heeft het begrip bijvoorbeeld voor veranderingen gezorgd in het distributie-systeem. De piek bestond uit 29 parallelle goederenstromen die in één vrachtauto moesten. Om op deze wijze transportkosten te drukken, besteedde Albert Heijn fortuinen aan planning, schema's maken, voorspellingen, het corrigeren van fouten, coördinatie en management. Zoveel, dat de productiviteitswinst teniet werd gedaan. In het nieuwe distributie-systeem - Vandaag Voor Morgen - is alles op zijn kop gezet, is de keten omgekeerd. Niet de planning, maar de vraag (de hoeveelheid verkochte artikelen) bepaalt de leverantie. En levering van alle produkten geschiedt binnen 18 uur. “Er zijn nog geen bedrijven waarin het denken over massa-individualisering al helemaal is doorgevoerd”, zegt Van Asseldonk. “De ideeën zijn daarvoor nog te nieuw. Het gebeurt wel al in onderdelen, bijvoorbeeld in relaties tussen bedrijven onderling, van producent naar afnemer. En belangrijk is dat grote, Nederlandse bedrijven, waar het goed mee gaat, op het hoogtepunt van hun succes, durven na te denken over fundamentele veranderingen.”

“Deze verandering is in omvang en diepte vergelijkbaar met de industriële revolutie. Het gaat om een fundamentele verandering in het organiseren van processen en bedrijven. Die is mogelijk door de huidige informatie-technologie. Maar het doel is het toevoegen van waarde.”