Strategische emoties

Chip-producent Intel wordt in de zakenpers meestal voorgesteld als een bedrijf dat doelbewust voortdurend nieuwe generaties microprocessoren op de markt gooit en de activiteiten succesvol uitbreidt naar nieuwe markten en daardoor veel turbulentie veroorzaakt. Met de campagne Intel inside slaagde het er bovendien in de toegevoegde waarde van zijn onderdelen door het publiek te laten (h)erkennen. Het merk van een pc doet er daardoor steeds minder toe. Verwijzend naar de Intel-chips spreken we dan ook over 486- of Pentium-computers.

Des te opvallender is dat Intel-directeur Andrew Grove in zijn boek Paranoia loont (1996, Schoonhoven, Academic Service) openhartig schrijft dat “wij managers een hekel hebben aan veranderingen”. In zijn boek behandelt Grove, die ook hoogleraar strategie is aan de bekende Stanford University, radicale veranderingen die een industrie kunnen treffen. Grove noemt dat strategische buigpunten of ook wel 10x-veranderingen (veranderingen die minimaal tien keer zo hoge prestaties opleveren). Wie de actuele management-literatuur leest, krijgt wel eens de indruk dat we door dergelijke veranderingen overspoeld worden - terwijl de snelheid van de ontwikkelingen in de meeste sectoren wel meevalt. Maar de chip-sector is wel een van de meest turbulente.

Groves boek steekt fel af bij de zelfophemelende publicaties van andere succesvolle managers. Van binnenuit beschrijft hij hoe moeilijk het is een fundamentele wijziging van de spelregels in een sector te onderkennen. Niets is inderdaad moeilijker dan de betekenis te beoordelen van ontwikkelingen waar men middenin zit. Men moet voortdurend alle signalen ontcijferen en oog hebben voor ontwikkelingen die mogelijk leiden tot de 10x-veranderingen die het voortbestaan van het bedrijf kunnen bedreigen. Grove schroomt niet dit als een uiterst emotioneel proces van ontkenning, afleiding en ten slotte stilaan herkenning en acceptatie af te schilderen. Pas in het laatste stadium slaagt men er in ermee om te gaan - tenzij de omslag tot de ondergang van de ondernemer of de onderneming leidt, hetgeen maar al te vaak het geval is. Zo stelt Grove dat managers zich in hun verwarring niet zelden op fusies en overnames storten, om zichzelf wijs te maken dat ze met belangrijke zaken bezig zijn.

Grove geeft ook toe dat middle managers de situatie niet zelden sneller doorzien en de onderneming al in een nieuwe richting beginnen op te stuwen. De topmanager is dan de laatste die het allemaal doorheeft. Als die ten slotte met zichzelf in het reine komt, blijkt de organisatie al lang voorbereid op de omslag waarvoor hij verzet vreesde. Groves boek biedt dan ook een mooie illustratie van wat de Canadese bedrijfskundige Henry Mintzberg emergent strategies noemt, strategieën die door een veelvoud van acties van onderop gestalte krijgen en op zeker ogenblik als zodanig herkend en versterkt worden. Topmanagers moeten hun alert vermogen dus oefenen, onder meer door in voortdurende dialoog te staan met hun middenkader (en daarbij vooral oor hebben voor de Cassandra's die overal doem zien) en ook ruimte te laten voor experimenten buiten de geëigende kaders. Want het zijn deze experimenten die toelaten dat het bedrijf onverwachts over de strategische kennis beschikt om mee te surfen op de volgende golf. Tezelfdertijd moeten managers het beoordelingsvermogen van de objectieve buitenstaander bewaren en aanvoelen waar het bedrijf mogelijk tekortschiet en waar de beste mogelijkheden liggen om in te spelen op veelal nog onduidelijke nieuwe ontwikkelingen.

Waar Grove toekomstgerichtheid als alert en voorwaardescheppend invult, proberen Ken Blanchard en Terry Waghorn in Mission Possible (Vandaag bouwen aan een organisatie van wereldklasse, 1996, Scriptum) de toekomst meer anticiperend vorm te geven.

Blanchard is mede-auteur van vele nuttige managementboekjes, waaronder een reeks onder het wat bedenkelijke label van The One Minute Manager; Waghorn is consultant bij het KPMG-onderdeel Nolan & Norton. Uitgangspunt van hun boek is het idee van de Engelse business-goeroe Charles Handy dat we de volgende golf moeten voorbereiden terwijl we nog in de groeifase zitten van de voorgaande. Dat gaat tegen de intuïtie in, want ondernemingen zijn geneigd daar pas mee te beginnen als die vorige golf al over zijn top heen is. Men dreigt dan in een vicieuze cirkel te belanden, omdat de winsten wegsmelten, waardoor minder middelen overblijven om nieuwe produkten en technologieën te ontwikkelen.

Men mag de actuele succesformule natuurlijk ook niet tè snel verlaten. De auteurs pleiten daarom voor een strategie waarbij H-teams (met de H van heden) blijven werken aan de continue verbetering van de huidige produkten, terwijl T-teams (met de T van..., inderdaad) parallel radicaal nieuwe produkten en benaderingen tot stand proberen te brengen. Het basisidee is zeker niet verkeerd, maar verder wordt hun verhaal gekunsteld. Grove vertrekt van gevoelens van onbehagen en ontkenning bij de huidige situatie, waar managers iets mee moeten leren doen. Blanchard en Waghorn daarentegen vervallen al snel in de checklists van veel managementkookboeken: 5 ontwikkelingsfasen, 4 managementstijlen, 2 soorten teams, alle op het juiste moment in de gepaste verhouding toe te dienen... Niets zo ergerlijk als in een team zitten met iemand die dit soort verhalen voor zoete koek neemt.