Brief aan Boonstra

Mijn column over 'Ferme jongens' (W&O, 5 april) heeft kennelijk een gevoelige snaar geraakt. Zelfs Cor Boonstra, president van Philips, schreef een brief.

Mijn klacht was dat de top van ons bedrijfsleven steeds meer verkopers en bezuinigers telt en dat daardoor de vakmensen, die weten wat er gemaakt wordt in een bedrijf en hoe het gemaakt wordt, uit de top worden weggedrukt. Mijn vraag was hoe iemand als Boonstra, een verkoper zonder technische vooropleiding of kennis, leiding kan geven aan de herstructurering van een technisch bedrijf als Philips. Hoe kan iemand kiezen wat de speerpunten van Philips moeten worden als hij nooit een speer in handen heeft gehad?

Uiteraard is mijn bestuurlijk blikveld beperkt, zoals critici mij voorhielden. Ik weet alleen iets van universiteiten en onderzoeksinstituten. Ik betwijfel echter of die zoveel verschillen van bedrijven, die het moeten hebben van vernieuwing. Een kankerinstituut kun je niet besturen als je geen verstand van onderzoek hebt. De topinstituten in de wereld worden zonder uitzondering door goede onderzoekers geleid en waar die taak wordt overgenomen door een 'professionele bestuurder' gaat het meestal snel mis. Het is trouwens een waanidee dat serieuze onderzoekers geen goede bestuurders kunnen zijn. Er zijn zeker organisatorische sukkels in de wetenschap, maar het sukkelgehalte is niet hoger dan onder economen, advocaten of marketingdeskundigen. Alleen onder onderzoekers is het bon ton om met organisatorische incompetentie te koketteren. Bij verkopers is dat minder gebruikelijk.

Het is ook niet juist dat besturende onderzoekers doorgaans snel hun deskundigheid verliezen. Een efficiënte en ijverige bestuurder heeft voldoende tijd om zijn vak bij te houden. De grootste biomedische onderzoeksorganisatie in de wereld, de Amerikaanse National Institute of Health, wordt uitstekend geleid door Nobelprijswinnaar Harold Varmus, een ferme vakjongen die naast zijn directeursbaan ook zijn eigen lab runt. Als Varmus dat kan met een baan, die niet alleen bestuurskracht maar ook een hoop politiek lobbywerk vraagt, dan moet dat in andere directeursfuncties ook kunnen.

Vroeger was het trouwens anders, ook in de industrie. De Groningse emeritus hoogleraar Organische Chemie, Hans Wijnberg, stuurde mij een aardige anecdote over de eerste penicilline isolatie in Amerika, waaraan Wijnberg in 1942 bij het farmaceutisch concern Pfizer werkte. Wijnberg beschrijft smakelijk hoe hij in de zomer van '42 in een groot vat met ijs en zout stond te roeren, waaruit de penicilline te voorschijn moest komen. Het was gloedheet, Brooklyn in de zomer zonder airconditioning, maar toch stonden twee topmanagers van Pfizer over zijn schouder mee te kijken, rechts de directeur van de fabriek (de latere president van Pfizer) en links de toenmalige president van Pfizer. Tja, dat zie ik Van Lede van AKZO of Scheffer van Gist-Brocades niet doen.

President Boonstra van Philips vond mijn column intrigerend, maar ontkende dat hij geen oog zou hebben voor de 'kerncompetenties' van Philips. Ter illustratie stuurde hij mij zijn toespraak bij de jaarvergadering van Philips toe. Een aansprekende en wervende tekst - met die marketing zit het wel goed - maar gerustgesteld werd ik niet, want een strategisch plan voor de toekomst werd daarin niet gepresenteerd.

Ik schreef hem terug: “De werkelijke tegenstellingen zitten m.i. niet tussen share-holders value, werknemersbelang en klantenbelang nu, maar tussen lange- en korte-termijn-belangen. Mijn column richtte zich daarop. Wil een bedrijf over 20 jaar nog bestaan, wil de maatschappij maximaal profijt kunnen trekken van de creativiteit en het innovatieve vermogen binnen een technisch hoogwaardig bedrijf, dan moet er een balans zijn tussen toegepaste research, gericht op verbetering van wat er al is, en lange-termijn-research, die de basis legt voor geheel nieuwe toepassingen, waar wij nu geen weet van hebben. Dit interfereert niet met efficiency en klantgerichtheid nu, maar het betekent wel dat enige winst nu wordt ingeruild voor winst in de toekomst, dat iets van de winstmaximalisatie nu wordt ingeruild voor continuïteit op termijn. Dat is geen pleidooi voor underperformance, maar voor balans tussen performance nu en performance in de toekomst.

Het is trouwens de ervaring van mensen, die hun leven in onderzoek en onderzoeksmanagement spenderen, dat goede onderzoekers zelden alleen geïnteresseerd zijn in de korte termijn. Voor een researchintensief bedrijf, waar men ook topmensen nodig heeft om het korte-termijn-werk goed te doen, is een portfolio van lange-termijn-research daarom essentieel. Anders verliest een bedrijf de goede mensen, die onontbeerlijk zijn voor een echte onderzoekscultuur, waarin mensen elkaar opjutten en waarin hoge eisen wordengesteld aan vindingrijkheid en kwaliteit. Met enige simplificatie zou men daarom kunnen concluderen dat er geen echte tegenstelling is tussen korte en lange termijn bij de aansturing van research in een bedrijf als Philips, dat gebaseerd is op innovatie. 'Philips bevond zich steeds aan de frontlijn van technische vooruitgang', schrijft u in uw toespraak en ik neem aan dat u dat zo wil houden (al wordt dat er niet expliciet bij gezegd). Voldoende aandacht voor lange-termijn-research is dan essentieel om de goede mensen te houden, die mede sturing geven aan toegepast onderzoek, en die moeten zorgen dat dit ook slagvaardig en goed gedaan wordt.

In mijn jonge jaren als onderzoeker gold het Philips NatLab als één van de beste laboratoria in de wereld, geleid door een onderzoeker van wereldfaam, Casimir. In het onderzoeksveld werd dit Lab toen beschouwd als een voorbeeld van de wijze waarop topresearch gecombineerd kon worden met doorbraken in toepassing, vastgelegd in patenten. Philips had toen de reputatie dat het de sterkste patentpositie in zijn gebied in de wereld had, maar dat anderen handiger gebruik maakten (in licentie) van die patenten bij het produceren en verkopen van spullen voor de consument. Dat laatste was uiteraard nogal onbevredigend en niemand zal er bezwaar tegen maken dat aan dat gebrek aan commerciële handigheid en organisatorische efficiency een eind wordt gemaakt. Wel vroeg ik mij af hoe het nu staat met de research- (en patent-)positie van Philips. U zegt daar niets over aan de aandeelhouders, behalve wat vertedering over oude advertenties. Toch is die researchpositie van groot belang voor de toekomstige positie van Philips. Het probleem daarbij is dat zo'n researchpositie moeilijk te beoordelen is voor niet-vakmensen, maar dat de kwaliteit van die research cruciaal is voor de toekomst van het bedrijf. Middelmatige research is even duur als topresearch, alleen het levert veel minder op. Bij veel minder moet men niet denken aan de helft, maar eerder aan 1/10 of minder.

Researchkwaliteit is meetbaar (door vakmensen) en het zou interessant zijn voor de beoordeling van de lange-termijn-positie van Philips als u volgend jaar ook iets aan de aandeelhouders zou kunnen zeggen over die researchkwaliteit. Is de patentpositie van Philips nog steeds zo sterk? Worden er grote ontdekkingen gedaan in het NatLab? Zoiets is door site visits van goede, geharnaste buitenstaanders vast te stellen.''

Daarop heb ik niets meer gehoord, maar dat hoeft natuurlijk ook niet. Sinds Boonstra als president is aangetreden, minder dan een jaar geleden, is de koers van Philips bijna verdubbeld. Wie zoveel geld genereert, heeft natuurlijk gelijk in ondernemend Nederland.

Onderzoekers denken daar anders over. Uit de reacties op mijn column bleek wel dat veel onderzoekers in Nederland gekweld worden door bazen die geen benul hebben van techniek en die alles dat riekt naar vernieuwend onderzoek wegbezuinigen. Dat laat zien dat er naast ferme jongens, de verkopers en fiscalisten, ook behoefte is aan ferme vakjongens in de raden van bestuur van ons bedrijfsleven, techneuten en onderzoekers.

Anders is er straks geen techno meer over om te leasen.