Strenge meester Boonstra berispt Philips-top

EINDHOVEN, 19 APRIL. “De helft van het geld dat we aan reclame besteden is weggegooid zolang we niet gewaardeerd worden. Pas als we winst maken, genereren we respect, vertrouwen.” Als een strenge leraar, priemend met de aanwijsstok, spreekt Philips-president C. Boonstra een publiek van jonge managers toe op een videoband voor intern gebruik.

Hij neemt geen blad voor de mond. “Op hoeveel verschillende plaatsen denkt u dat wij binnen het concern werken aan navigatiesystemen? Vier, vijf? Achttien! Dat kost 120 miljoen gulden per jaar.” Boonstra doet een boekje open, omdat hij zijn werknemers ervan wil overtuigen dat de Philips-organisatie moet worden verdeeld in honderd bouwstenen (business units).

“We hebben binnen Philips honderd bedrijfseenheden geïndentificeerd en voor het eerst kan ik zien of we met onze videorecorders winst maken in Noord-Amerika, in Azië of in Europa”, zegt hij. “Ik kan zien of de divisie beeld en geluid winst maakt met audio of met luidsprekers.”

Om vanaf de top een duidelijk beeld te krijgen van zijn organisatie zal Boonstra de bazen van Philips' bedrijfseenheden en -groepen een keer per maand op het matje roepen. “Als hun prestaties achterblijven, hebben ze wat uit te leggen”, vertrouwt hij zijn publiek toe. “Ik doe dit echt niet omdat ik het leuk vind, het kost me anderhalve week per maand.”

De videoband waarop Boonstra deze ferme uitspraken doet is in november vorig jaar samengesteld uit drie uur durende sessies met jong aanstormend management. Het topmanagement van Philips heeft de band de afgelopen maanden aan medewerkers getoond om uitleg te geven over de ingrijpende maatregelen die Boonstra sinds zijn aantreden heeft doorgevoerd.

“Hoeveel bleeders (verlieslatende bedrijven, red.) denkt u dat we bij Philips hebben? Vijftig?” Het antwoord is op de video 'weggebliept', maar volgens een goed geïnformeerde bron noemt Boonstra een aantal van iets meer dan zeventig. “Ik heb ook goed nieuws voor u”, vervolgt hij. “Als we die activiteiten kwijt zijn, hebben we iets in handen waarmee we veel geld kunnen verdienen.”

Boonstra gaf al meer dan eens aan dat hij helder wil maken wie op resultaten kan worden aangesproken. “Tot nu toe was het: jij kijkt een beetje naar dit en ik doe een beetje dat”, zegt hij. “Dat moet afgelopen zijn.”

Zoals eerder aangekondigd zullen beloningen afhankelijk worden gemaakt van prestaties. Er moet een veel grotere marktoriëntatie komen. De honderd bouwstenen waarin Philips de organisatie wil verdelen zijn gebaseerd op produkt/marktcombinaties. “De klant is belangrijker dan de produktdivisie”, aldus Boonstra.

Uit een voorbeeld dat hij naar voren brengt blijkt met hoeveel kracht hij die gedachte wil doorvoeren. Philips moet er bijvoorbeeld niet voor terugschrikken een afzonderlijke bedrijfseenheid te creëren voor een klant als Hewlett Packard, afnemer van onder meer componenten en monitoren.

Ook over de nieuwe organisatiestructuur is Boonstra uitgesproken. Het hoofdkwartier van Philips, waar intussen 325 van de 730 banen verdwenen zijn, hield zich volgens hem in het verleden vooral bezig met het verschaffen van overbodige instructies. Boonstra pleit voor een krachtige en duidelijke leiding van het concern: “Je kunt niet overleven als je te democratisch bent. Iemand moet de eindverantwoordelijkheid nemen.”

Het hoofdkwartier zal zich in de toekomst niet bemoeien met operationele zaken, maar het zal evenmin worden gedegradeerd tot een financiële houdstermaatschappij. Naar model van organisatieadviseur McKinsey ziet Boonstra de functie van het corporate center als strategie-bewaker. 'Eindhoven' stippelt de strategie uit en draagt de gemeenschappelijke manier van zaken doen uit. Belangrijkste doel van het nieuwe bestuursmodel is het leggen van duidelijke verantwoordelijkheden zodat op basis daarvan kan worden afgerekend.