Onbetaald in de weer

ZOU IEMAND weten hoeveel vrijwilligersorganisaties er in ons land zijn? Een goede minimumindicatie kan al gevonden worden in het aantal stichtingen (84.000) en verenigingen (87.000), dat bij de Kamers van Koophandel geregistreerd staat.

Lucas C.P.M. Meijs: Management van vrijwilligersorganisaties, 234 blz., NOV Publikaties, Utrecht. Proefschrift 6 februari 1997, Erasmus Universiteit Rotterdam. Promotor: prof.dr. J. Kooiman.

Eén op elke honderd Nederlanders, bij elkaar goed voor meer dan een half tot een heel miljoen door vrijwilligers te bezetten bestuurszetels. Veel vrijwilligersorganisaties zijn zo klein en informeel, dat ze de gang naar de notaris en de Kamer van Koophandel nooit zullen maken, maar er zijn ook zeer grote clubs bij waar in allerlei functies duizenden tot tienduizenden vrijwilligers aan deelnemen. Vijftien procent van de volwassen Nederlanders, dat zijn er ongeveer 2 miljoen, besteden iedere week gemiddeld 5 uur aan vrijwilligerswerk. Per dag gaat het om ongeveer een miljoen mensen, die om niet vergaderen, achter de bar van het clubhuis staan, bij zieken op bezoek gaan, een wedstrijd fluiten, Koninginnedag of carnaval organiseren, met een collectebus langs de deur gaan of voor de belangen van huurders opkomen. Je kunt dat in geld uitdrukken - het gaat dan om enkele miljarden guldens per week -, maar dat is juist niet de bedoeling.

Typisch voor vrijwilligersorganisaties is dat het gaat om werk - inderdaad, toch werk - dat niet betaald wordt, niet verplicht is, niet uit direct eigen belang wordt gedaan en uitgevoerd wordt binnen een maatschappelijk bepaald kader. Het zorgen voor het eigen huishouden of het helpen van de buurman bij een karweitje is in die zin geen vrijwilligerswerk. Als het vrijwilligerswerk zelf een hobby is, is het doen van het werk zelf al zeer belonend. Wie het vooral ziet als een burgerplicht, weet zich vaak weer zeer beloond door de sociale contacten die eruit voortvloeien. Het moet leuk blijven en gezellig zijn, anders verdwijnt de motivatie al snel.

Vrijwilligersorganisaties hebben hun eigen organisatieproblemen, waarvoor in de wetenschappelijke literatuur in het verleden nooit veel aandacht is geweest. Dat verandert, ook in de bedrijfskunde en de organisatieadvieswereld groeit het besef dat er tussen bedrijf en overheid allerlei vormen van georganiseerde en productieve maatschappelijke activiteit zijn, die hun eigen wetten en problemen kennen. De vrijwilligersorganisatie vervult vooral in Noordwesteuropese landen en Noord-Amerika een belangrijke en zelfs onmisbare functie in het middenveld van de diensten. De continuïteit van zulke organisaties is nooit gegarandeerd en wordt ook steeds meer een probleem in de concurrentie met zoveel andere aantrekkelijke mogelijkheden om de vrije tijd te besteden. Bovendien verandert ook de vraag naar de diensten die de vrijwilligersorganisaties aan te bieden hebben.

Het management van vrijwilligersorganisaties is zelf vaak ook weer vrijwilligerswerk, maar uiteraard wordt dat naarmate de organisatie groter en complexer is werk dat om een volstrekt professionele benadering vraagt. Alleen zal het een type professionaliteit moeten zijn dat weer past bij het bijzondere karakter van de organisatie. Want wie denkt dat je vrijwilligers kunt aansturen als een filiaal van Albert Heijn of een middelbare school, zal niet ver komen. Dat is het thema van het proefschrift van Lucas Meijs: wat zijn nu de specifieke managementproblemen van een vrijwilligersorganisatie en hoe kan daarmee omgegaan worden? Hij geeft daar ook een antwoord op, al zal dat antwoord veel managers waarschijnlijk toch nog wat te abstract en algemeen zijn.

Voor hen zal de aantrekkelijkheid van het boek dan vooral in de aardige case-studies zitten. Meijs heeft enkele typische grote vrijwilligersorganisaties van overigens onderling heel verschillende structuur nader onderzocht. Het CDA als politieke partij ziet er ook als organisatie heel anders uit dan bijvoorbeeld Scouting Nederland (de padvinders zoals wij ze vroeger noemden) en die weer heel anders dan De Zonnebloem, de vereniging voor het thuis bezoeken van chronisch zieken en lichamelijk gehandicapten. Groot zijn ze alle drie. Scouting Nederland telt meer dan 125.000 leden en De Zonnebloem kent 1400 afdelingen met bij elkaar een kleine 35.000 vrijwilligers, die meer dan een miljoen bezoeken per jaar afleggen. Er zijn bijna een half miljoen donateurs en de Zonnebloem werkt met nauwelijks overheidssubsidie. Het CDA telt wel veel leden, maar als vrijwilliger zijn er zo'n 5 à 10.000 daadwerkelijk actief binnen de partij in een heel omvangrijk en heel ingewikkeld geheel van besturen, kringen, raden en commissies. Een echte vergaderwereld, die hemelsbreed verschilt van de zeer licht gestructureerde en op contact en gezelligheid gerichte wereld van de (vooral) dames van de Zonnebloem.

In Scouting Nederland verzamelen zich aan de top de enthousiaste organisatoren en beleidsfreaks (het schiet daar nog wel eens door, constateert Meijs droogjes), terwijl op het lokale niveau een grote mate van vrijheid van handelen bestaat. Omdat scouting sterk leeftijdsgebonden is - het begin van de adolescentie is meestal het einde van de scouting als lid, maar voor een relatief kleine groep het begin van het vrijwilligerswerk in de organisatie -, is de doorstroming erg groot. Dat brengt ook weer zo zijn eigen problemen met zich mee. Scouting is vooral een 'mutual support'-organisatie volgens Meijs, leden organiseren activiteiten voor (junior)leden en beiden beleven daar plezier aan.

De Zonnebloem typeert Meijs als een 'service delivery'-organisatie, waarin de vrijwilligers binnen de organisatie een plaatsje vinden op uitvoerend niveau en de rest het liefst aan beroepskrachten zouden overlaten. Dat is bij scouting heel anders; daar overheersen toch de hoog gemotiveerde en ook hoog opgeleide vrijwilligers, die landelijke bestuursvergaderingen met meer dan 250 bladzijden aan gezamenlijke stukken alleszins aanvaardbaar vinden. Meijs zegt het niet, maar scouting is wat dat betreft een traditioneel mannelijke organisatie met veel aandacht voor planmatigheid, materieel en techniek, terwijl de Zonnebloem bijna klassiek vrouwelijk is in de voorkeur voor het directe en persoonlijke contact.

Een politieke partij is zeker in de Nederlandse verhoudingen een bijna virtuele organisatie, vooral gericht op 'campaigning', niet in de laatste plaats ook uit een eigen ambitie in de politiek daadwerkelijk actief te zijn. De leden en de vrijwilligers interesseren zich nauwelijks voor de organisatie zelf. Het gaat om politieke doelen, de selectie van kandidaten, de vaststelling van programma's, het verwerven en mobiliseren van aanhang. Pas in de aanloop tot de verkiezingen komen de meeste afdelingen echt tot leven.

In alle vrijwilligersorganisaties is er het probleem van de afstand tussen de vele kleine, lokale afdelingen en het nationale niveau, erger nog het landelijke bureau met zijn beroepskrachten. Weet men in 'Breda' (Zonnebloem), 'Leusden' (Scouting) en 'Den Haag' wel wat er op de 'werkvloer' gebeurt en is wat ze daar op landelijk niveau doen al dat contributiegeld wel waard? Het is de klassieke spanning tussen centrum en periferie die hier dubbel speelt, omdat het centrum ook echt andere dingen doet en dat vaak (semi)beroeps. Het regionale niveau daartussen blijkt nergens een bevredigende oplossing te zijn om het probleem beheersbaar te houden. Wat je vooral ziet is een grote mate van vrijheid en zelfstandigheid op het plaatselijke niveau.

Op het plaatselijke niveau zijn de contacten ook nog direct en persoonlijk. Voor vrijwilligersorganisaties is dat essentieel: het zijn typische mensen-organisaties en geen functiehiërarchieën. Vrijwilligers bepalen zelf wat ze leuk werk vinden en met wie ze het leuk vinden te werken. Wordt daar afbreuk aan gedaan, dan is men meestal snel weg. Hoe piramidaal ze er op het eerste gezicht ook vaak uitzien, vrijwilligersorganisaties moeten toch vrij egalitair zijn wat betreft cultuur en interactie. Meijs spreekt van besturen in, door en met wisselwerkingen en hij introduceert een aantal besturingsprincipes, die duidelijk moeten maken dat er een bepaald soort diplomatie nodig is om dit type organisaties succesvol te laten zijn. Interferenties van onderaf en buitenaf zijn hier meestal belangrijker en effectvoller dan interventies van bovenaf.

Het grote verschil tussen vrijwilligersorganisaties nu en vroeger is natuurlijk toch, dat de vrijwilligheid destijds sterk door de sociale controle gerelativeerd werd. Je 'moest' wel, 'iedereen' deed het. Dat is niet meer zo en dus moet de motivatie op een andere manier vastgehouden worden: leuke activiteiten, persoonlijke waardering, gedeelde waarden en normen. Structurele binding is vervangen door culturele binding.

Een informatieve en nuttige studie, die met vijf bladzijden aanbevelingen voor de praktijk - op topniveau dan - afsluit. Methodologisch is er in ieder geval voor een proefschrift toch wel het probleem dat de wijze waarop de gegevens verzameld en verwerkt zijn volstrekt onbesproken blijft. Een simpele verwijzing naar de 'grounded theory'-benadering van Glaser en Strauss kan toch niet volstaan, te meer niet omdat ook nergens blijkt dat de conceptualisering ook inderdaad op het werken in die traditie gebaseerd is. Wat opvalt is juist dat de conceptualisering nog helemaal in het teken staat van de analytische onderscheidingen en het ontwikkelen van typologieën, van het determineren en beschrijven van overeenkomsten en verschillen tussen organisaties.

Dat is op zichzelf al een verdienste en de studie van Meijs draagt ook echt bij tot een beter begrip van het verschijnsel van de vrijwilligersorganisatie. Hij brengt het als organisatietype in kaart met behulp van al bestaande begrippenkaders. Dat blijkt ook zonder de obligate buiging richting Glaser en Strauss heel goed te gaan.