Jack Welch, topman van General Electric, een voorbeeld voor allen; Ondernemen volgens Clausewitz

Elke belegger, elke manager en elke financiële analist is een fan van Jack Welch, de topman van General Electric (GE). Welch is de koning Midas van het Amerikaanse bedrijfsleven. Wat hij aanraakt verandert in goud - of in elk geval in een winstgevend onderdeel van GE.

General Electric (GE) is hard op weg het meest winstgevende bedrijf ter wereld te worden (220.000 werknemers, een omzet van 78 miljard dollar en 7 miljard nettowinst). Het wedijvert om die titel met Shell. GE is al wel de meest gekapitaliseerde onderneming - waarde van de aandelen meer dan 160 miljard dollar. Welch heeft sinds zijn aantreden in 1981 een reusachtig industrieel conglomeraat efficiënt weten te reorganiseren. En daar bleef het niet bij: GE breidde uit en vernieuwde zich.

GE is het spreekwoordelijke industriële conglomeraat waar de VS eens zo bekend om stonden. Gulf+Western, ITT, in mindere mate General Motors - allemaal braken ze in stukken of slankten af. GE bleef en heeft nog steeds twaalf divisies, die in de meest uiteenlopende industrietakken actief zijn. De onderdelen van GE zijn automobielonderdelen, elektriciteitsdistributie, financiële diensten, generatoren, huishoudelijke apparaten, informatieservices, licht, medische systemen, NBC, plastics, treinstellen en vliegtuigmotoren.

Welch kwam al in 1960 bij het bedrijf in dienst, werkte in verschillende divisies en kende het dus door en door. Zijn voorganger, Reginald Jones, koos Welch in 1981 uitdrukkelijk als opvolger. Welch ging meteen al enorm tekeer, alsof GE op het punt stond failliet te gaan. Waarom hij dat deed is niet helemaal duidelijk. Het kan zijn dat hij zich al jaren ergerde aan de bureaucratie binnen het bedrijf of dat hij zag dat te veel onderdelen slechts marginaal rendement opleverden. Achteraf wordt gezegd dat Welch de storm zag aankomen die IBM en General Motors later vol in het gelaat trof.

De 61-jarige Welch is de zoon van een treinconducteur uit Peabody, Massachusetts. Na zijn opleiding kwam hij al gauw bij GE terecht. Hij verdiende vooral zijn sporen in de afdelingen Plastics en Medische systemen. Welch had altijd de handicap dat hij stottert, naar verluidt omdat zijn hersens te snel gaan voor zijn spraakorganen en omdat hij een tomeloze ambitie heeft. Dat stotteren heeft hij bijna afgeleerd.

Welch staat bekend als eerlijk en recht-voor-zijn-raap. hij is ook ongeduldig en onderbreekt gesprekspartners als ze te lang praten. Tijdens een campagnepresentatie van een reclamebureau zei iemand van GE dat de campagne waarschijnlijk zijn doel voorbijschoot. Toen de reclameman nog doorging, pakte Welch het presentatiebord en gooide het op de grond. “Kijk, hier houden we niet van”, brulde hij. “Dit werkt niet!”

Hij heeft een hekel aan lange vergaderingen. “Vergaderen is geen kijksport”, zegt hij. Iedereen die in een vergadering zit, moet meedoen en iets bijdragen. Welch is informeel en open. Hij wil gauw tot de kern van de zaak komen. Wie een idee heeft, is altijd welkom en wordt aangemoedigd.

Zoals gezegd, Welch ging na zijn aantreden energiek aan de slag en toen het stof was opgetrokken had hij enkele honderden bedrijven overgenomen, tientallen verkocht, en had hij - twee jaar geleden - een triple-bypassoperatie ondergaan. In vijf jaar tijd werden 130.000 man ontslagen, wat 25 procent van het totaal aan werknemers was. Vooral managementlagen verdwenen en op het hoofdkantoor in Fairfield, Connecticut, verdween tweederde van de banen. Welch kreeg de bijnaam Neutron Jack, naar analogie van de veelbesproken neutronenbom uit die jaren: gebouwen blijven staan maar mensen worden geliquideerd.

Welch kreeg zo de reputatie van keiharde baas, onkruidwieder en koppensneller maar hij haatte dat imago, aldus Robert Slater in zijn boek The New GE: How Jack Welch revived an American Institution. Welch verdedigde zich met te zeggen dat dit voor GE de enige manier was om te kunnen overleven. De kroon op deze roerige tijd voor GE was in 1985 de overname voor 6,28 miljard dollar van RCA, een conglomeraat dat onder meer consumentenelektronica maakte, maar ook het network NBC bezat. Het jaar erna kwam GE voor 600 miljoen dollar in het bezit van tachtig procent van de bank Kidder, Peabody.

Dat was de eerste revolutie en betrof de hardware. Daarna begon Welch aan de software, de mensen in het bedrijf, voor zover nog aanwezig. Er waren immers al tienduizenden mensen vertrokken. De rest moest zich meer bij het bedrijf betrokken gaan voelen. Welch vond dat GE erg statisch en bureaucratisch was. In het bedrijfsopleidingscentrum in Crotonville, New York, verscheen Welch elke tien dagen per helikopter in hoogsteigen persoon om zich op de hoogte te stellen van wat er leeft en om rechtstreeks met werknemers te praten. Daaruit ontstond het zogeheten 'Work-Out'-programma, regelmatig terugkerende sessies waarin de ergernissen en suggesties van werknemers aan de orde komen.

Een strategie heb je daarmee nog niet maar die is in de loop van de jaren wel ontstaan. Aan de basis van Welch' denken ligt wat militaire strategen in de vorige eeuw hebben uitgedokterd. Welch las een keer in een ingezonden brief over Karl von Clausewitz en Helmuth von Moltke. In een notedop komt het erop neer dat strategie zich onderweg moet ontwikkelen. Alles kan niet van tevoren vastliggen want er zijn te veel toevalligheden. Dat is de ultieme strategie van GE. Het moet wendbaar zijn en zich snel kunnen aanpassen.

“Er is wel degelijk een GE-model”, zegt Arnoldo Hax, hoogleraar bedrijfsstrategie aan de Sloan School of Management van het MIT in Boston. “Alle procedures die worden gebruikt bij GE, de kruisbestuiving tussen divisies, de controlemechanismen en dergelijke, bewijzen dat het een zeer uitgekiend model is. Er is een uitstekend boek van Noel Tichy over verschenen waarin dat haarfijn wordt uitgelegd: Control Your Destiny or Someone Else Will.”

“Er bestaat geen GE-model”, zegt Alan Weiss, analist bij de Summit Consulting Group in Rhode Island en auteur van Our Emperors Have No Clothes. “Het GE-model is Jack Welch. Hij is een van de beste leiders in het Amerikaanse bedrijfsleven en hij heeft goede dingen gedaan voor GE maar er wordt door managementsconsultants en anderen te veel achter zijn beslissingen gezocht.” Volgens Weiss hebben veel strategieën van Welch zich heel langzaam ontwikkeld en had Welch de luxe dat hij kon experimenteren.

Wat Welch bij GE heeft gedaan is opmerkelijk en Weiss erkent dat ook. Na zestien jaar Welch zijn er ook duidelijke principes te onderscheiden bij GE. Volgens Welch moet je zorgen dat je de nummer 1 of 2 bent op elke markt waarin je actief bent. Alleen de leider in een markt heeft zijn eigen lot in handen. Volgens Welch ben je als nummer vijf of zes veel te afhankelijk van wat andere bedrijven doen. De filosofie is gebaseerd op de observatie dat als “de nummer een in marktaandeel in een neergaande cyclus terechtkomt en 'niest', de nummer 4 of 5 vaak longontsteking krijgt”. Vooral bij een prijzenslag is nummer-zoveel altijd kwetsbaarder. De consequentie hiervan was dat GE in de jaren tachtig 10 miljard dollar aan divisies afstootte en 19 miljard uitgaf aan acquisities.

Een ander belangrijke daad van Welch was om managementlagen te elimineren. Er was bij GE kennelijk te veel bureaucratie, te veel stafvergaderingen, te veel studies, tussentijdse verslagen en 'rituelen'. “Toen het dorre hout van de bureaucratie was weggekapt, begonnen we elkaar beter te zien en directer met elkaar te praten”, aldus het GE-jaarverslag over 1995. Dat lijkt allemaal eenvoudig genoeg. Wat Welch voor ogen stond was echter om een groot bedrijf de eigenschappen van een succesvol klein bedrijf te geven. Een klein bedrijf kan sneller reageren, je kan intern beter communiceren, de leiders zijn beter zichtbaar en er wordt minder tijd verspild. Welch houdt overigens niet van het woord 'manager' en spreekt liever van zakelijk leider. Manager heeft te veel het beheers- en controleaspect in zich, een manager is meer een bestuurder dan een entrepreneur. “Ik heb manager nog nooit geassocieerd met het begrip passie maar leider altijd”, zegt Welch.

Twee van de grote aankopen uit de jaren tachtig zijn overigens geen succes geworden. Kidder, Peabody is, na een handelsschandaal in de jaren tachtig, een mislukte integratie in GE Capital, veel verliezen en nog een financieel schandaal in 1994, verkocht aan Paine Webber. RCA is ontmanteld en deels verkocht aan Thomson. Alleen NBC is binnen GE gebleven, maar of het een marktleider is mag men betwijfelen. Het beweegt zich in een sector waarin je niet gemakkelijk aan de top blijft. Na Kidder, Peabody wordt er dan ook nog altijd gespeculeerd dat NBC op een dag wordt verkocht.

De laatste paar jaar vindt Welch dat 'waarden' net zo belangrijk zijn als de resultaten. Volgens Weiss is dat gegroeid na de prijsschandalen met diamanten en het schandaal bij NBC. In 1992 ensceneerde NBC een explosieve ontbranding van een GM pick-up. Het filmpje moest aantonen dat de tank ondeugdelijk was. GM maakte er werk van en ontdekte dat NBC explosieven aan de tank had vastgemaakt en de topman van NBC News nam ontslag. In het voorjaar van 1993 werd GE ervan beschuldigd betrokken te zijn bij illegale prijsafspraken met diamanten. Tot een veroordeling is het nooit gekomen. Welch begreep dat elk schandaal tot in de laagste regionen invloed had op het imago van het concern. Hij wil dan ook dat er niet alleen maar op de cijfers wordt gelet.

Een ander praktijkprincipe van Welch is dat hij goede mensen om zich heen verzamelt. Dat is natuurlijk een strategie die zo oud is als de wereld en die iedere goede leider gebruikt. Voor GE is dat nu ook belangrijk, omdat Welch de triple bypass-operatie heeft gehad en nu moet worden gedacht aan zijn opvolging. Wat Welch ook altijd heeft gedaan is managers van verschillende divisies overplaatsen om ze ervaring op te laten doen en ze uit te testen. Ook worden jonge mensen een paar jaar naar bijvoorbeeld Azië gestuurd om dezelfde reden. Alleen op die manier kan een bedrijf een kader opbouwen. En Welch' opvolger vinden, sinds zijn triple bypass-operatie.

“De normen van GE zijn geschikt voor elk bedrijf”, zegt James Quella, analist bij Mercer Management Consulting. “Een marktleider zijn, met een meer dan gemiddelde groei en een meer dan gemiddelde produktiviteitsgroei - dat zijn bijna algemeen aanvaarde doelen van bedrijven.” Waar hij verschillen ziet is in de toepassing van GE-principes in een bedrijf dat geen conglomeraat is. In een homogener bedrijf heb je juist veel van het GE-model niet nodig - managers hoeven bijvoorbeeld veel minder gevarieerde ervaring op te doen om succesvol te kunnen rouleren.

Quella rekent voor dat GE ongeveer veertien jaar nodig had om zijn model te perfectioneren. Een bedrijf dat dezelfde wegen wil bewandelen - herstructureren, bedrijfscultuur omvormen, bijscholingsprogramma's ontwikkelen - zal minimaal zeven jaar nodig hebben. “En dan nog is het de vraag of Welch wel trouw is aan zijn eigen principes”, aldus Quella. “Kijk maar naar hoe het ging met RCA/NBC en Kidder, Peabody. Als Welch echt principieel was geweest, had hij die onderdelen al in de jaren tachtig moeten afstoten.”