Een vergeten kostenpost

Veel gerenommeerde bedrijven blijken merkwaardig inefficiënt te zijn als het gaat om de inkoop. Kopieermachines, handdoeken op de toiletten, en nog vele andere zaken zijn veel goedkoper aan te schaffen, zo menen de consultants die zich hier in hebben gespecialiseerd. Het gaat om grote bedragen.

Als afgestudeerde Heao'ers wordt gevraagd wat zij liever zouden zijn, chef verkoop of chef inkoop bij een bedrijf, is het antwoord steevast: chef verkoop. Die functie heeft een beduidend beter imago. Ten onrechte, stellen Max Groeneveld en Pieter Witteveen van het internationale adviesbureau OC&C Strategy Consultants in Rotterdam. Met een verbetering van de inkoop is geweldig veel geld te verdienen en eer te behalen. Dit is zeker het geval nu steeds meer bedrijven hun eigen 'bedrijfsactiviteiten' terugbrengen tot een beperkt aantal kerntaken.

Professionele en centrale inkoop worden aangedragen als een mogelijkheid om fors te besparen in de gezondheidszorg, zo blijkt uit het rapport Gepaste Zorg II, dat eind vorig jaar door Tweede Kamerlid Oudkerk (PvdA) werd gepresenteerd. Dat veel bedrijven op inkoop flink kunnen besparen is juist en dat geldt niet alleen voor ziekenhuizen, zeggen Groeneveld en Witteveen. Maar de toevoeging 'centraal' bij die inkoop is zeker op voorhand geen toverformule. Een andere, bredere en beter doordachte opzet kan een fortuin opleveren, zo is gebleken bij een aantal multinationals dat zij op dit punt hebben geadviseerd.

Als vertrekpunt neemt Groeneveld gemakshalve toch de situatie in de gezondheidszorg, omdat die zo illustratief en eigenlijk goed vergelijkbaar is met een groot deel van het bedrijfsleven.

De overheid gaat voor de periode 1996 tot 2000 uit van een groei van het budget van zorginstellingen als ziekenhuizen met 2,3 procent. Er is niet veel rekenwerk voor nodig om aan te tonen dat dit percentage te gering zal blijken te zijn. Tussen '90 en '95 namen de uitgaven met gemiddeld 4,9 procent toe. De oorzaak van die kostenstijging is voornamelijk te zoeken in factoren waar de ziekenhuizen zelf niets aan kunnen doen. De vergrijzing gaat verder, de bevolking groeit, de prijzen stijgen aldoor en ziekenhuizen zijn gedwongen mee te gaan met allerlei nieuwe, dure technologische mogelijkheden voor onderzoek en behandeling.

De grootste kostenpost binnen het budget van een ziekenhuis vormt echter het personeel. Daar is in het verleden dus ook flink op bezuinigd. En met succes, want in de periode tussen '90 en '95 zijn de uitgaven aan personeel met slechts 0,6 procent gestegen, terwijl de totale kosten - exclusief die uitgaven aan personeel - met 1,4 procent toenamen. Wat betreft het bezuinigen op personeel is 'de rek er dus wel uit', zoals dat in vakbondsjargon heet.

“Zorginstellingen staan daarin niet alleen, zoals je dagelijks kunt lezen”, zegt Witteveen. “Ook bij bedrijven als Philips, Shell, DSM, KLM en Hoogovens zijn omvangrijke programma's voor kostenreductie gericht geweest op het terugbrengen van uitgaven in de personele sfeer. Maar dat houdt ergens op. Je kunt personeel niet te veel gaan belasten als je ook nog hoge eisen stelt aan de kwaliteit van het werk.” En zoals ziekenhuizen, hebben ook commerciële bedrijven te maken met factoren waar ze geen invloed op hebben, zoals valutaschommelingen, hogere grondstofprijzen en duurdere energie.

De vraag die volgt is op welke post dan wel verder kan worden bezuinigd. Aan een post als rente voor het gebouw valt niet te tornen, sociale kosten zitten vast aan het personeel, 'patiënt-gebonden kosten' zijn onlosmakelijk verbonden aan behandeling en verblijf van de patiënt. Een heel belangrijk pakket aan uitgaven - na het personeel de grootste - vormt echter de post 'ingekochte diensten en goederen'. Zoals min of meer voor alle organisaties geldt, bestaat ook voor ziekenhuizen de noodzaak om het inkoopproces te professionaliseren. De manier van inkopen ligt vaak al jaren vast, de techniek die daarbij wordt gehanteerd is veelal hopeloos verouderd en verschillende artikelen worden meestal - als geldt het een traditie - bij verschillende leveranciers ingekocht.

“Andere aspecten van bedrijfsvoering, zoals strategie, organisatie-structuur en aansturing krijgen vaak de volle aandacht van de directie, maar de inkoop van goederen en diensten wordt zelfs bij de meest vooraanstaande bedrijven verwaarloosd. Dat zal iets te maken hebben met de perceptie die men daarvan heeft, zoals je die ook bij de HEAO-studenten ziet”, zegt Witteveen.

“Toch vormen ook in het bedrijfsleven uitgaven aan inkoop van diensten en goederen een groot deel uit van de totale kosten.” Bij de detailhandel bijvoorbeeld, vormen ze 88 procent van de operationele kosten, bij de voedings- en genotmiddelensector 85 procent. Bij het bancaire bedrijf, een branche die op het oog nauwelijks dergelijke kosten maakt, beloopt het toch nog een percentage van 55.

Zelfs bij bedrijven die al over een professionele vorm van inkopen beschikken blijken nog besparingen mogelijk van tien tot twintig procent. Bij een grote bank werd twaalf procent op de inkoop bespaard, waarmee 200 miljoen gulden was gemoeid. Bij een financiële dienstverlener was een reductie van 10 tot vijftien procent aantoonbaar, hetgeen overeen kwam met een bedrag van 320 tot 480 miljoen gulden. Bij een warenhuisketen kon een verlaging aan uitgaven worden bereikt van 13 tot 17 procent, goed voor 300 tot 400 miljoen gulden.

Het gaat er om een strategie te ontwikkelen om besparingsmogelijkheden te identificeren zonder 'het hele bedrijf overhoop te halen'. Een belangrijk punt in de strategie, zoals Witteveen en Groeneveld die hebben ontwikkeld is 'het optimaliseren van de vraag'. Om te beginnen moet worden bekeken of de specificatie van datgeen wat wordt ingekocht niet kan worden gewijzigd, zodat een breder aanbod van leveranciers ontstaat.

Zo bleek een bedrijf dat de hulp van de consultants had ingeroepen op de toiletten linnen handdoeken te hebben hangen. De totale kosten daarvan beliepen per jaar 520.000 gulden. In dezelfde behoefte kon worden voorzien met papieren handdoeken, waarbij de totale kosten op 310.000 gulden zouden uitkomen. Als volledig op hete-luchtdrogers zou worden overgeschakeld, zou een bedrag van 40.000 gulden toereikend zijn. Afhankelijk van de keus dus een kostenreductie van 40 tot 90 procent.

Kopspiegellampen zijn buitengewoon sfeervol, maar op het werk misschien niet echt nodig. Met een zuiniger alternatief daalt de lichtopbrengst weliswaar met drie procent, maar het energiegebruik loopt daardoor terug met veertig procent, zo bleek. De kosten van de nieuwe lampen en de plaatsing zijn in een half jaar terugverdiend.

“De afdeling inkoop moet niet volledig op zich zelf staan als een loket waar je bestellingen doet waarna levering volgt. De afdeling moet onderdeel zijn van de hele organisatie. Bij een van onze cliënten varieerden de kopieerkosten van drie tot zeven cent per velletje. Dat komt omdat verschillende apparaten niet altijd op hun geëigende plek staan. Grote apparaten worden kosteneffectief als ze vaak en veel gebruikt worden, niet als ze een enkele keer per dag in actie moeten komen. Omgekeerd geldt voor een klein kopieermachientje hetzelfde. Als dat veel te verduren krijgt wordt het relatief duur. Als je dus op een bepaalde plek een kopieermachine wil, zou een professionele afdeling inkoop ter plaatse moeten beoordelen welk apparaat daarvoor het best kan worden gekocht”, aldus Witteveen. Een berekening laat zien dat bij een cliënt besparingen op jaarbasis zijn gerealiseerd enkel door het meest geschikte kopieerapparaat naar de daarvoor meest geschikte plaats te verhuizen.

“Het komt ook geregeld voor dat bedrijven voor het onderhoud van dat soort apparaten gebruik maken van een groot aantal verschillende onderhoudsbedrijven. Dan komt er x-maal per jaar een x-aantal monteurs voorrijden. Dat kan natuurlijk veel beter worden gecombineerd en in een contract worden vastgelegd, als het kan met een onderhoudsbedrijf. Op die manier hebben we bij een onderneming de onderhoudskosten met tien tot twintig procent teruggebracht”, aldus Groeneveld.

Een volgend aandachtspunt is het volume van de inkoop. “Een heel goed voorbeeld is informatie-voorziening. Het aantal fax- en telefoonlijnen blijkt bij sommige bedrijven krankzinnig hoog. Als je daar eens kritisch naar kijkt blijken forse beparingen mogelijk op apparatuur, daaraan verbonden onderhoudscontracten en abonnementskosten van netlijnen. We hebben bij een bedrijf ook gemerkt dat een aanzienlijk deel van de in omloop zijnde semafoons nooit werd gebruikt.”

Bij dit bedrijf werd door het opzeggen van overbodige onderhoudscontracten een bezuiniging behaald van 500.000 gulden, het reduceren van telefoonabonnementen leverde 87.000 gulden op, een beperking van het aantal faxmachines 66.000 gulden. Van de in totaal 141 semafoons bleken er vijftien nooit te worden gebruikt, een paar stonden nog op naam van al lang overleden personen.

Een belangrijk punt is verder het doorlichten van leveringscondities, zoals die ooit zijn 'afgedwongen'. Een bedrijf koopt veelal groot in en dat dient kostenvoordelen met zich mee te brengen. “Een van onze cliënten is een relatief grote afnemer van lease-contracten voor personenauto's. Dat hij een grote afnemer is, bleek nergens uit het tarief dat hem werd gerekend door de lease-maatschappij. Dat heeft tot heronderhandeling geleid en het resultaat was dat zelfs bestaande contracten zijn opengebroken en naar beneden zijn bijgesteld”, aldus Groeneveld.

“Je moet als bedrijf proberen door analyse de kostenstructuur van je leverancier inzichtelijk te maken. Die ga je vervolgens tegen het licht houden. Dat hebben we bijvoorbeeld gedaan met een onderhoudsdienst. Daaruit bleek dat zijn marge 46 procent beliep, als je van de rekening de materiaalkosten, de reparatie-kosten en de reiskosten aftrok. Die laatste post bedroeg niet minder dan 31 procent van de rekening. Op marge en reiskosten is in zo'n geval stevig af te dingen en die zijn dan ook in overleg met de leverancier flink bijgesteld.”

Volgens de consultants is het ook de moeite waard om met een leverancier 'mee te rekenen'. “Je kunt natuurlijk gewoon een offerte vragen, maar je kunt je ook proberen te verplaatsen in de 'economics' van de leverancier, om te zien of je daar je voordeel mee kunt doen. Zo bleek bij een cliënt dat het drukwerk voor een reclamefolder goedkoper kon worden door er vier pagina's meer van te maken, omdat het formaat dat de cliënt oorspronkelijk in gedachten had buitengewoon ongunstig was. Daardoor ontstond papierverlies en meer werk. Door de folder veertien procent omvangrijker te maken, daalden de kosten met vier procent. Als je de moeite neemt met de leverancier mee te denken, kan het dus gebeuren dat je meer krijgt voor minder geld.”

Voor Groeneveld en Witteveen is de sport het verzamelen en analyseren van informatie over leveranciers, gepaard aan een goede doorlichting van wat het betrokken bedrijf precies nodig heeft. “Dat leidt tot echte besparingen. Je ziet echter dat vaak de fout wordt gemaakt dat directies denken besparingen te bereiken door een andere organisatiestructuur op te zetten. Dat blijkt niet te werken en geeft meestal vertraging en onrust.”

Witteveen en Groeneveld wijzen er op dat juist met nieuwe technieken op het gebied van informatietechnologie gigantische hoeveelheden gegevens over inkoop snel kunnen worden gerangschikt per kostensoort en leverancier. Het is een kwestie van effectieve inzet van computerprogramma's die het bedrijf bij het inkopen in staat stellen regelmatig aan doorlichting te doen. Op grond van die gegevens is het vervolgens aan het management om beslissingen te nemen.

“Zet daarvoor in 's hemelsnaam nooit grote stafafdelingen op. Je kunt beter kiezen voor een projectmatige aanpak, waarbij je heel snel kunt werken en grote besparingsmogelijkheden boven water haalt”, aldus Witteveen.