Ex-Philips adviseur C.K. Prahalad over de elektronica-industrie; Op naar Azië

C.K. Prahalad was jarenlang een belangrijk adviseur van Philips. Nu moet de elektronica-industrie enkele strategische keuzes maken. Alleen maar kosten besparen helpt niet langer. Specialisatie is nodig, en vervolgens allianties tussen de specialisten, want 'niemand kan nog zeggen of een tv een pc is of omgekeerd. Maar ook: daar investeren waar de nieuwe klanten zitten.

Als je de waarde van je onderneming voor de aandeelhouders wilt maximaliseren moet je er voor zorgen dat je een goede strategie hebt. De boodschap van professor C.K.Prahalad, invloedrijk denker over strategisch management, lijkt indirect gericht tot Philips' nieuwe president Cor Boonstra. Die heeft shareholder value verheven tot prioriteit, maar is nog niet betrapt op ideeën over de koers die Philips moet gaan varen.

Prahalad heeft recht van spreken. De managementgoeroe trad in de afgelopen vijftien jaar meer dan eens op als adviseur van de Eindhovense elektronica-gigant. Hij adviseerde Philips al onder Wisse Dekker en Cor van der Klugt. Jan Timmer maakte voor het opstellen van zijn operatie Centurion gebruik van Prahalads diensten.

Maar Prahalad wil het niet over Philips hebben. “Ik kan niet praten over vroegere of huidige cliënten”, zegt hij. “Als u logisch nadenkt kunt u zelf uw conclusies wel trekken.”

Het uitstippelen van een langetermijnstrategie is de afgelopen tien jaar bij veel bedrijven uit de gratie geraakt. De nadruk kwam te liggen op kostenbesparing, sanering (downsizing), en efficiencyverbetering. Strategie evenwel is terug in beeld en Prahalad weet hoe dat komt. De omgeving waarin de onderneming werkt is in luttele jaren sterk veranderd en een stuk ingewikkelder geworden.

“Managers komen erachter dat de winsten van hun bedrijven in bestaande commerciële activiteiten verminderen”, zegt Prahalad. “Daar kun je niet op reageren door alleen maar te saneren. Natuurlijk levert snijden in de kosten op korte termijn een verbetering van de kasstroom (cashflow) en de winstgevendheid. Maar downsizing mag niet verward worden met het doorvoeren van echte veranderingen in je organisatie.”

Prahalad: “Het enige wat deze managers doen is de laaghangende vruchten plukken. Dat brengt de aandelenkoers kortstondig omhoog. Maar na de verbetering van de winst verslapt vaak de aandacht. Men denkt gemakkelijk: 'we maken winst dus het gaat nu goed'. Dat is gevaarlijk. Over drie jaar zit je weer in de nesten. Kodak bijvoorbeeld heeft in de jaren tachtig liefst vijf maal achtereen ingrijpend gereorganiseerd. Daarmee waren de problemen nog altijd niet opgelost.”

In een proces van verandering zoals Prahalad dat voorstaat, wordt de samenstelling van de activiteiten van een concern kritisch tegen het licht gehouden. De stroom geld die activiteiten nu genereren is daarbij niet het belangrijkste criterium.

Belangrijker dan te inventariseren waar een bedrijf nu zijn opbrengsten genereert, is het volgens Prahalad vast te stellen waar de core competencies (sterke punten) liggen van een concern. Voorts is de vraag van belang op welk terrein een bedrijf op basis van deze sterke punten nieuwe commerciële activiteiten kan ontplooien.

Prahalad, verbonden aan de University of Michigan Business School, was vorige week twee dagen in Nederland om onder meer het jubileumcongres van de Vereniging voor Strategische Beleidsvorming toe te spreken. Zijn inzichten zijn voor een belangrijk deel terug te vinden in Competing for the Future, een bestseller die hij samen met collega Gary Hamel van de London Business School schreef.

Dit boek, eind 1994 verschenen, is uitgegroeid tot een evangelie voor managers. Prahalad formuleert bedachtzaam en praat op zachte toon. Toch is dit de man die Philips-president Timmer ten behoeve van Centurion uitlegde dat het management vergeleken kan worden met een groep generaals die soldaten nodig hebben om voor ze te vechten. De theoreticus Prahalad bezigt geen oorlogszuchtige taal, maar presenteert een handvol fundamentele verschuivingen in het land van de ondernemer.

In de eerste plaats signaleert hij het welbekende fenomeen van globalisering, maar dan in een nieuwe vorm. Prahalad: “Als we het in de jaren tachtig hadden over global, hadden we het eigenlijk over overzeese concurrenten. Vandaag de dag gaat het niet alleen over concurrenten uit niet-traditionele landen maar ook over marktkansen en klanten in die landen.”

Prahalad: “In de afgelopen vijf jaar zijn circa 3,5 miljard mensen toegetreden tot de vrije markten van de wereld. Dat kan je vertalen in 600 tot 700 miljoen nieuwe klanten. De meesten daarvan vind je in Azië, een aantal in Oost-Europa. Je ziet de vraag in Europa nauwelijks stijgen, maar in Azië zie je groeicijfers van 12 tot 15 procent.”

Uit deze cijfers vloeit volgens Prahalad voort dat grote bedrijven die vooral op markten in de VS en Europa zijn georiënteerd, hun middelen moeten verschuiven. Vooral naar Aziatische markten. Prahalad: “Dat betekent voor een toenemend aantal bedrijven dat zij in Europa zullen moeten inkrimpen en simultaan op grote schaal moeten gaan investeren in Azië, niet alleen in fabrieken, maar in produktontwikkeling, in marketing en in distributiekanalen.”

Een tweede uitdaging ziet Prahalad in de toegenomen beweeglijkheid van de markten. “Er was een tijd dat je kon voorspellen hoeveel van een bepaald produkt je kon verkopen”, zegt Prahalad. “Vandaag heeft voorspellen weinig zin. Je moet erop zijn voorbereid je produktie heel snel op te voeren of juist razendsnel te verkleinen. Je moet ook een enorme capaciteit opzetten voor het versnellen van je produktontwikkeling. Dat vereist een geweldige flexibiliteit in de personeelsbezetting. De meeste ondernemingen zijn daaraan nog niet gewend.”

Een oplossing die Prahalad aandraagt is dat bedrijven er voor zorgen dat de meeste van hun fabrieken voor meer dan één business unit kunnen werken. Prahalad: “Daartoe heb je een heel andere ontwerp- en produktiefilosofie nodig.” Als voorbeeld van een bedrijf dat in deze ontwikkeling voorop loopt noemt hij het Japanse Toshiba.

Een ander voor strategisch beleid belangrijke wijziging is in Prahalads ogen dat grenzen tussen industrieën vervagen. Belangrijk voorbeeld is de elektronica. Prahalad: “Er was een tijd dat je wist wat een kantoormachine was, of een computer, of een apparaat voor telecommunicatie. Vandaag kan je niet meer zeggen of een tv een pc is of omgekeerd. Er vindt een enorme convergentie plaats.”

Probleem is, vertelt Prahalad, dat niemand weet langs welke lijnen de convergentie zich gaat voltrekken. “Iedereen in de elektronicasector, of het nu gaat om AT&T en Compaq, om Intel, Microsoft, Honeywell of Disney, om Sony of Philips, iedereen wil toegang tot de huiskamer.” Prahalad ziet al deze bedrijven op basis van hun historie met totaal verschillende benaderingen en oplossingen komen voor de convergentie van televisie en personal computer.

Op het snijvlak ziet Prahalad sterke concurrentie ontstaan. “De grote vraag zal zijn hoe je als bedrijf een alliantie bij elkaar krijgt die zich kan concentreren op één benadering”, zegt Prahalad. “De concurrentie zal zich veel meer afspelen tussen groepen van bedrijven dan tussen afzonderlijke ondernemingen.”

Nog een belangrijke verandering is het verdwijnen van de tussenpersoon in allerlei bedrijfstakken. “Het aantal stadia tussen producent en verbruiker wordt snel kleiner”, zegt Prahalad. “Internet is nu al een bypass geworden tussen producent en consument, traditionele distributiekanalen worden gepasseerd. Dat gaat enorme gevolgen krijgen. Tot slot is er nog de toenemende belangstelling voor ecologie en milieu, de enige van de veranderingen waarin Europa volgens Prahalad voorop loopt. Tenminste wat betreft bewustwording. De interessante vraag is of Europa in staat zal zijn leiding te geven bij het creëren van nieuwe toepassingen en diensten op dit gebied.”

De fundamentele veranderingen overziend liggen volgens Prahalad de conclusies voor het management van grote ondernemingen voor de hand. Zo meent hij dat het voor elektronicabedrijven steeds moeilijker wordt belangen te hebben in alle sectoren. “Specialisten zullen een steeds belangrijker rol gaan spelen”, zegt hij. “Kijkt u naar de meest succesvolle ondernemingen ter wereld. Neem Intel, dat is in hoge mate gespecialiseerd. Hetzelfde geldt voor Microsoft, voor Oracle.”

Verticale integratie, meent Prahalad, is een concept dat ten einde loopt. “Bedrijven in Europa denken nog altijd dat ze verticaal geïntegreerd moeten zijn. Intussen beweegt de hele wereld zich in een andere richting. Iedereen kiest voor specialisatie. In Amerika en Japan betrekken succesvolle bedrijven - neem Hewlett-Packard, IBM of Apple - essentiële benodigdheden en grondstoffen voor het produktieproces van buiten.”

Deze trend tot verticale desintegratie (of uitbesteden) geldt volgens Prahalad evengoed voor de consumentenelektronica als voor de computerindustrie. Prahalad: “Ook daar moet een scheiding worden doorgevoerd tussen producenten en hun toeleveranciers. De componenten voor de computerindustrie en de elektronica verschillen niet zo veel. Beide gebruiken een cd-rom speler en een monitor. In beide industrieën is het assemblageproces gecompliceerd.”

Bedrijven die hun toeleveranciers verzelfstandigen moeten zich volgens Prahalad wel verzekeren van een sterke en geprivilegieerde positie tegenover deze toeleveranciers. “Alles zelf doen is te ingewikkeld en te moeilijk”, zegt hij. “Je moet op zoek naar focus. Je moet weten in welke activiteit je de beste ter wereld wilt zijn. Niemand kan overal een expert in zijn, maar je moet expertise hebben in deelgebieden om een goede onderhandelingspositie te creëren tegenover je toeleveranciers. Bedrijven hoeven niet alles zelf te maken als ze maar wel weten hoe je iets zou moeten maken.”

Uiteindelijk ziet Prahalad ondernemingen ontstaan die duidelijk gespecialiseerd zijn op een beperkt aantal terreinen. Ondernemingen die deze focus missen, geen specialisten zijn, zullen het steeds moeilijker krijgen. Als voorbeelden noemt hij Hitachi, Matsushita. Zonder dat hij de naam wil noemen blijkt dat ook Philips in dit rijtje past.

Volgens Prahalad mag uit zijn betoog niet zonder meer worden geconcludeerd dat grote multinationale of supranationale ondernemingen als Philips of Matsushita geen toekomst meer hebben. Het potentieel van die grote, soms logge concerns mag niet worden onderschat, waarschuwt hij. “Het is moeilijk om olifanten te leren dansen, maar als ze het eenmaal kunnen, jagen ze iedereen van de dansvloer.”