Toeleveranciers ruggegraat van Japanse economie

De yen is ten opzichte van de dollar fors in waarde gedaald. Moet de Japanse industrie daar blij mee zijn? Het laatste van twee artikelen over de economie van Japan.

TOKIO, 7 FEBR. De industriële produktie in Japan bereikte eind 1996 voor het eerst sinds vijf jaar weer het niveau van de periode van de 'zeepbel', waarvan de uiteenspatting in 1991 het land in een recessie dompelde. Het ministerie van Internationale Handel en Industrie (Miti) maakte afgelopen week bekend dat de index eind december voor het eerst sinds 1991 drie maanden lang boven de 100 (het niveau van 1990) stond en het ministerie verwacht een verdere stijging in het nu lopende kwartaal.

De goedkopere yen - de dollar is voor Japanners sinds 1995 gestegen van 79 yen naar een prijs rond de 120 - maakt het voor Japanners zeker makkelijker hun spullen in het buitenland te verkopen. Zo steeg het handelsoverschot met de Verenigde Staten in het laatste kwartaal van 1996 voor het eerst sinds twee jaar en verwachten alle autoproducenten dit jaar voor het eerst sinds 1985 een stijging van hun export.

Maar dit wil niet zeggen dat Japanse industriëlen als voetbalsupporters voor hun schermen met valutakoersen zitten en juichend opspringen bij elke daling van de yen. “Ik heb geen favoriete wisselkoers voor de yen”, zegt Tetsuo Kitagawa, woordvoerder van autoproducent Toyota, “ik heb het liefst dat de wisselkoers niet te veel schommelt, zodat we ten minste weten waar we aan toe zijn.” De yenkoers speelt nu eenmaal een belangrijke rol bij het vaststellen waar produktie moet plaatsvinden.

Tussen 1985 en 1995 moesten Japanse exporteurs toezien hoe de yen ten opzichte van de dollar in waarde verdrievoudigde. Ofwel: hun inkomsten uit export naar de VS slonken bij een gelijkblijvend volume in yen uitgedrukt tot een derde. De industrie heeft zich echter aan de veranderde inkomsten weten aan te passen. Zodoende kon het onderzoeksinstituut Toyo-keizai deze herfst - bij de ingezette daling van de yen - schrijven dat “elke stijging van de prijs van de dollar met 1 yen boven het niveau van 100 yen Toyota een extra winst van 150 miljoen gulden oplevert”.

Een bedrijf als Toyota - de derde autoproducent ter wereld met in eigen land een solide marktaandeel van 33 procent - heeft zich kunnen aanpassen door enerzijds een deel van de produktie naar het buitenland over te brengen en anderzijds doordat het de lasten simpelweg doorschuift.

Zeventig procent van de onderdelen van een Toyota wordt geproduceerd door toeleveranciers. En “voor elk onderdeel hebben we minstens twee leveranciers, zodat er tussen hen een gezonde concurrentien bestaat in prijs en kwaliteit”, zegt woordvoerder Kitagawa. “In de VS is de verhouding precies omgekeerd en komt hooguit 30 procent van toeleveranciers. Ze krijgen daar anders problemen met vakbonden.”

Het zijn deze toeleveranciers, die als een piramide rondom grote producenten als Toyota zijn gegroepeerd, die de werkelijke ruggegraat vormen van de Japanse industrie. Onderaan de piramide staan vaak zeer kleine familiebedrijven.

Een unieke inkijk in de 'gezonde concurrentie' tussen toeleveranciers geeft het vorig jaar uitgekomen boek Keiretsu van de journalisten Kenichi Miyashita en David Russel. “Stel bedrijf A ontwikkelt een onderdeel waardoor benzineverbruik van auto's enorm afneemt en vraagt daar aan het moederbedrijf tienduizend yen per stuk voor”, zegt de directeur van een toeleverancier. “Het moederbedrijf zegt 'laat eens zien' en neemt het naar bedrijf B. Daar zeggen ze 'A kan dit voor negenduizend yen produceren, voor hoeveel doen jullie het'. B antwoordt 'achtduizend' maar ze gaan terug naar bedrijf A met het verhaal dat B het voor zevenduizend doet. Het einde van het verhaal is dat je nimmer je investeringen terugverdient en eigenlijk maar beter helemaal geen nieuwe produkten kan ontwikkelen. Want ook al zou je een patent hebben dan weten ze dat nog te omzeilen.”

De vlaggeschepen van de Japanse industrie roemen hun 'life-time employment' systeem. Maar dit systeem maakt het wel noodzakelijk dat de schokken van de stijgende yen worden opgevangen door de toeleveranciers. “Toen de yen in 1985 ging stijgen moest ik een aantal mensen ontslaan en van de rest van het personeel het salaris domweg halveren, als dat bij het moederbedrijf zou gebeuren zouden alle kranten erover schrijven en de bonden hoog van de toren blazen”, zegt een toeleverancier in Keiretsu. “Onze technici werken dagen lang zonder te slapen en zonder te eten, ze pikken alles wat het moederbedrijf hen door de strot duwt. Waarom? Omdat ze van hun vak houden en dromen van het idee om betere auto's te maken.” De sprekers in dit boek zijn overigens allemaal anoniem omdat een collega, nadat hij in 1990 in een buitenlands blad uit de school had geklapt, van zijn moederbedrijf te horen kreeg: “Nog één woord en je firma krijgt geen enkele opdracht meer.”

Dankzij de “dromen” van het toegewijde personeel weet de Japanse industrie concurrerend te produceren. Volgens Muneaki Ueda, vice-president van het uitzendbureau Pasona, is de nu resterende taak het verhogen van de produktiviteit van de werknemers op kantoor. “In 1980 werkte bij een bedrijf als Toyota 80 procent van het personeel in produktie en de rest op kantoor”, zegt Ueda. “In 1994 was dat veranderd tot 55 procent in productie en 45 procent op kantoor. Terwijl de produktiviteit van dat kantoorpersoneel op de helft ligt van het niveau in Amerikaanse bedrijven.”

Tevreden voegt hij er aan toe: “Daar is onze niche in de markt want tijdelijk personeel, outsourcing, is voor grote bedrijven goedkoper dan alles zelf doen met duur vast personeel. Zodoende zagen wij in 1996 al een groei van 40 procent in ons uitzendwerk.”

Gevraagd om een reactie op Ueda's schema over 'produktiviteit' van Japans kantoorpersoneel schetst Hisao Tahara, vice-president van electronicagigant Matsushita, direkt op een kladblok de taak die zijn bedrijf zich heeft gesteld: “Momenteel gaat 60 procent van de inkomsten op aan werkelijke produktiekosten, 30 procent aan vaste kosten zoals administratie en onderzoek & ontwikkeling, en blijft 10 procent winst over. Wij hebben ons de taak gesteld die 30 procent omlaag te brengen naar 20 en dat kan alleen door te snijden in kantoorpersoneel. Natuurlijk ontslaan we niemand, zodat de aanpassing zeker vijftien jaar zal vergen.”

Ook Toyota heeft zich een vergelijkbare taak gesteld. “Wij hebben bij alle kantoorafdelingen het personeel resoluut met 30 procent verminderd”, zegt Tetsuo Kitagawa, er resoluut aan toevoegend: “natuurlijk zonder ontslagen.” Net als Matsushita wil Toyota het aantal algemene 'managers' verminderen en moet er uiteindelijk een “platte organisatie” ontstaan. Het overblijvende personeel op elke afdeling moet, volgens Kitagawa, zelf op eigen verantwoordelijkheid het onnodige werk afstoten en de overblijvende, noodzakelijke bezigheden “rationaliseren”.

Volgens vice-president Tahara van Matsushita speelt bij de vermindering van kantoorpersoneel deregulering van de overheid een rol omdat “een deel van het personeel alleen maar bezig is met het voldoen aan overheidsregels”.

“Hashimoto heeft publiekelijk beloften gemaakt over deregulering”, zegt Tahara en glimlachend voegt hij er aan toe: “Zijn partij zal het bij de volgende verkiezingen heel moeilijk krijgen als hij zich niet aan die beloften houdt.” Kitagawa van Toyota zegt in de auto-industrie weinig met overheidsregels te maken te hebben, maar ziet wel een relatie tussen zijn bedrijf en deregulering. Maar deze relatie is indirekt want “bij handelsmaatregelen van andere landen zijn wij, de auto-industrie, altijd het slachtoffer”.

De hervormingen bij Toyota hebben ervoor gezorgd dat het personeelsbestand door natuurlijk verloop de afgelopen jaren is teruggebracht van 75.000 tot krap 70.000 mensen. Natuurlijk speelt de verplaatsing van produktie naar het buitenland hierbij een rol. In 1995 produceerden de Japanse autoproducenten gezamenlijk bijna zes miljoen auto's in het buitenland tegen 7,6 miljoen in Japan. Maar van die binnenlandse produktie werden er nog altijd 3,8 miljoen auto's geëxporteerd. En ook bij de buitenlandse produktie blijft de hoofdvestiging een belangrijke rol spelen. Zo bracht Toyota eind 1996 in Thailand de Soluna in produktie, een auto die uitsluitend in Zuidoost-Azië wordt verkocht. De ontwikkeling van de auto had plaats in Japan, “maar natuurlijk haalden we wel Thaise ingenieurs naar Japan die hun markt kennen”, aldus Kitagawa.

Tevens hanteert Toyota niet meer strict het senioriteitssysteem in promotie en beloning van personeel. “Maar in wezen verandert er niet veel in het Japanse personeelsbeleid”, zeggen verschillende gesprekspartners. “De Japanse werknemer is intelligent en is daarom het belangrijkste bezit van de Japanse industrie”, zegt electronica-analist Kiyotaka Teranishi van het effectenhuis Nomura. “Intelligentie is belangrijk want zaken als kwaliteitscontrole zijn alleen mogelijk als er op de werkvloer zelf voldoende aandacht voor is”, zegt Teranishi, en “voor die motivatie is life-time employment fundamenteel.” Wellicht is het voor de volledigheid nodig deze intelligentie dan tevens te koppelen aan het “dromen van het maken van een beter produkt”, zoals een toeleverancier de motivatie van zijn technici beschreef, de droom die maakt dat ze “vergeten te eten en te slapen”.