KLM gaat flink afslanken - blauwe familie is bang voor blauwe plekken

Voor het personeel is het een waar schrikbeeld, voor de aandeelhouders een lonkend perspectief: de KLM, de grote vliegende trots van een klein land, wordt gereduceerd tot president-directeur Bouw die met weinig meer dan een aantal telefoons de luchtvaartmaatschappij aanstuurt. Een Nieuwe KLM die alleen maar vliegtuigen en lijnen beheert en voor de rest alles heeft uitbesteed? “We moeten oppassen dat de blauwe familie geen blauwe plekken oploopt.”

Sinds de nationale luchtvaartmaatschappij twee weken geleden aankondigde dat een 'Nieuwe KLM' nodig is om te overleven, gonst het in de burelen op en rond Schiphol van de meest wilde voorstellingen. Ingegeven door het gebrek aan duidelijkheid waarmee de KLM het publiek achterliet na de presentatie van zwaar tegenvallende winstcijfers. En uiteraard ook de mededeling dat gedwongen ontslagen niet zijn uit te sluiten bij pogingen om in het kader van de reorganisatieronde Focus 2000 een miljard gulden aan bezuinigingen te realiseren en een half miljard aan extra inkomsten te genereren.

Een Nieuwe KLM dus. Maar voor het zover is moet de directie nog een flink aantal hobbels nemen, zo blijkt uit de eerste reacties van ondernemingsraad, vakbonden en beleggingsanalisten. De ondernemingsraad vraagt zich af of die nieuwe KLM überhaupt wel nodig is (“Ons is de noodzaak van een nieuwe virtuele KLM niet aangetoond”). De bonden voelen bar weinig voor verzelfstandiging van KLM-onderdelen (“Als dat gebeurt, volgt er onherroepelijk onrust in het bedrijf”). De vliegers, een machtsfactor van betekenis binnen de KLM die eerdere reorganisaties flink wist op te houden, dreigt met ruzie (“We hebben dit jaar nog afspraken gemaakt. Wordt daar aan getornd, dan stevent KLM af op een nieuw conflict”). En de beleggingsdeskundigen ten slotte betwijfelen de haalbaarheid van de rendementsdoelstellingen van de Nieuwe KLM (“Vorig jaar was een schitterend jaar voor KLM. Als je dan niet je doelstelling van 14 procent rendement op eigen vermogen haalt, kun je je afvragen wanneer je het dan wèl ooit zult halen”).

Een nieuwe KLM dus. Maar hoe die er precies moet gaan uitzien lijkt zelfs voor de KLM nog een open vraag. Topman Pieter Bouw schetste twee weken geleden bij de presentatie van 'Focus 2000' die nieuwe maatschappij in grote lijnen en met vage contouren: een luchtvaartbedrijf dat een netwerk van verbindingen organiseert met de daarbij behorende dienstverlening en marketing. Deze organisatie levert vervoerscapaciteit met vliegtuigen en bemanningen. Ten derde levert de KLM ondersteunende diensten, zoals technisch onderhoud, catering, afhandeling en informatie-technologie.

Vooral in het derde onderdeel van Bouws plannen voor een 'virtuele KLM' liggen mogelijkheden tot uitbesteding van werk of verzelfstandiging van afdelingen. Zo kwam de catering al op afstand van de moedermaatschappij te staan, zoekt de KLM nu buitenlandse samenwerkingspartners voor haar Technische Dienst, en staat ook uitbesteding van grondafhandeling op de agenda.

In de zogeheten hub-in-transfer (het moment waarop de passagier zijn ticket aan de balie afgeeft tot het wegvliegen van het vliegtuig) zit nog veel vet. Rond de vliegtuigen lopen ongeveer 5.000 mensen (van inchecken tot verversing van water, catering, schoonmaken, grondafhandeling etc). De KLM werkt hier aan een fikse afslankingskuur, bovenop de sanering die hier al plaatshad in het kader van de vorige bezuinigingsoperatie Concurrerend Kosten Niveau (CKN), begin jaren negentig. De boodschap van Bouw is duidelijk: in toenemende mate verdwijnt de traditie van luchtvaartmaatschappijen om zelf te voorzien in de behoefte aan ondersteunende diensten, zoals catering, grondafhandeling en technisch onderhoud van de vliegtuigen.

De ontwikkeling in de luchtvaart vereist voortdurende bijstelling. Aanvankelijk verkeerde de KLM, toen nog grotendeels in handen van de Nederlandse staat en gericht op een kleine elite die zich vliegen kon permitteren, in een riante positie met weinig concurrentie. Maar de enorme groei in het aantal passagiers, de terugtredende overheid, de liberalisering in de luchtvaart en de daarmee gepaard gaande groei van het aantal kleinere luchtvaartmaatschappijtjes, hebben de KLM overgeleverd aan een nietsontziende concurrentieslag om een expansief groeiend aantal passagiers dat steeds minder geld overheeft voor een ticket.

Maar de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij is nog steeds, naast Heineken en Ajax, een van de vlaggendragers van Nederland in den vreemde. Dankzij de staatsdeelneming (nu 38,2 procent) en de inspanningen van de Rijksluchtvaartdienst (RLD) kon de KLM de afgelopen decennia een enorm internationaal netwerk opbouwen. “De realiteit is dat we een klein rotlandje zijn met een heleboel landingsrechten wereldwijd”, zegt Kees den Braven, hoofd van de hoofdafdeling luchtvervoersbeleid bij de RLD. “De KLM-produkten leveren een belangrijke bijdrage aan de economie. Philips, Volvo, Hoogovens of KLM, je praat over soortgelijke exportprodukten. Het overstappen van passagiers bij de KLM is te vergelijken met de export van andere grote concerns.”

De KLM dus als nationale export-trots. Maar door de groeiende concurrentie en de kleine omvang van de eigen thuismarkt wordt de KLM meer en meer gedwongen efficiënter te opereren dan de buitenlandse concurrentie. De KLM bezuinigt op de kosten die voor een deel de lagere inkomsten moeten compenseren ten opzichte van carriërs met grote thuismarkten als British Airways, Lufthansa en Air France. De KLM moet bovendien steeds agressiever op zoek naar extra inkomsten, waarbij ze zich in toenemende mate richt op een groeiend, maar steeds minder exclusief publiek: van maatkostuum naar confectie. Steeds minder reizigers zitten bijvoorbeeld te wachten op een uitgebreide en exclusieve maaltijd op de vlucht Amsterdam-Londen.

De KLM was de eerste grote luchtvaartmaatschappij die binnen het zogeheten open-skies-agreement (afgesloten tussen Nederland en de VS en het recht gevend om ongelimiteerd te vliegen naar elkaars bestemmingen) een overeenkomst afsloot met een Amerikaanse partner: North West Airlines. “De KLM liep daarmee toch voorop”, zegt Den Braven. “Nu wordt zelfs al gewerkt aan een akkoord tussen de Europese Unie en de VS over een open-skies-agreement.”

Maar de KLM kampt in toenemende mate met de wet van de remmende voorsprong. Zij lijkt het in haar eentje niet meer te redden. In Europa is dringend een nieuwe partner vereist. De KLM praat serieus met de Spaanse luchtvaartmaatschappij Iberia. Ze zou zo met Northwest en Iberia een van de vier grote luchtvaartallianties in Europa kunnen vormen, naast British Airways (samen met American Airlines, Canadian, Quantas en tot en met maart 1997 US Air), Lufthansa (samen met United Airlines, South African, SAS, Austrian, Air Canada, Thai Airways) en Swissair (samen met Delta Airlines, Sabena, Singapore Airlines, Austrian).

Met de ophanden zijnde bezuinigingsoperatie Focus 2000 kiest de KLM het spoor van concurrenten als Lufthansa, Air France, maar vooral British Airways. BA geldt als toonbeeld van een moderne luchtvaartmaatschappij. De Britten maakten afgelopen boekjaar een recordwinst van 585 miljoen pond sterling (1,6 miljard gulden). Het bedrijf kondigde onlangs nog een ingrijpende bezuinigingsoperatie aan van 2,8 miljard gulden waarbij 5.000 banen zullen moeten verdwijnen. BA is de lieveling van de beleggers. “Ik zou mijn geld op de lange termijn in geen enkele luchtvaartmaatschappij beleggen, maar als het dan toch moet dan maar in British Airways”, aldus beleggingsanalist Richard Brakenhoff van MeesPierson in Amsterdam.

Focus 2000 is niet de eerste ingrijpende reorganisatie. KLM'ers die al wat jaartjes meegaan herinneren zich nog wel bezuinigingsoperaties als Overhead Waarde Analyse (OWA) uit 1977 en de zogeheten Boekeloo-acties. Maar de diepste indruk heeft CKN (Concurrerend Kosten Niveau) gemaakt, begin jaren negentig. Niet alleen omdat deze sanering het verst in het geheugen ligt, maar ook omdat die veruit het ingrijpendst was. De KLM bespaarde 950 miljoen gulden op de kosten en sneed 15 procent van de loonkosten weg. Zij betaalde bovendien twee jaar lang geen pensioenpremie voor haar werknemers.

De reorganisaties van de laatste jaren hebben de sfeer in het bedrijf verzakelijkt. Was vroeger het gemoedelijke persoonlijke onderhoud de methode om personeel te corrigeren, tegenwoordig zijn openlijke waarschuwingen of dreigbriefjes naar het prive-adres geen uitzondering. “Het vriendelijke karakter van vroeger in de werksfeer is veranderd”, zegt M. Aberkrom, van de Vereniging van Hoger KLM Personeel (VHKP). “Vroeger was de KLM een soort familie. Dat blijkt zelfs uit ons ledenbestand waarin soms zowel de vader als zoon bij KLM werkt en is aangesloten bij onze organisatie. We zeiden wel eens: ze plassen zelfs nog blauw. Maar we moeten oppassen dat de blauwe familie geen blauwe plekken oploopt.”

Voor de ondernemingsraad staat het niet zo stellig vast dat die Nieuwe KLM er moet komen - hoe die organisatie er dan ook moge uitzien. De OR denkt dat de KLM de vereiste bezuinigingen van 1 miljard gulden wel in de bestaande structuur kan realiseren. “Naar onze mening zijn er nog voldoende mogelijkheden om de kosten naar beneden te brengen”, constateert waarnemend OR-voorzitter Johan Walter. “Wat ons betreft is de noodzaak van een nieuwe, een virtuele KLM nog niet aangetoond.”

Wat niet wil zeggen dat de raad niet wil meedenken, want ook voor de OR is de continuïteit van het bedrijf natuurlijk allerbelangrijkst, benadrukt Walter. De raad heeft de KLM al een aantal weken geleden, nog voor de presentatie van Focus 2000, een reeks ideeën en suggesties aangedragen. Zo vindt het personeel dat de directie het mes moet zetten in het grote aantal adviesbureaus dat uit de KLM-ruif snoept. “Bijna heel adviserend Nederland zit op het ogenblik bij de KLM”, constateert Walter. “Een waslijst van drie A4-velletjes vol aan adviesbureaus voeren nu voor zeker 25 miljoen gulden opdrachten uit voor de KLM.”

En zo wil de ondernemingsraad dat de directie ook het personeelsbeleid aanscherpt, waarbij niet langer alle aandacht moet uitgaan naar het toptalent maar ook naar de goede-maar-niet-excellente manager. “KLM richt zich bijna uitsluitend op de 125 allerbeste managers van de totaal 2.600 managers die bij ons werken. Deze 'stars' krijgen alle aandacht en wisselen veel te snel van plek. De 1.700 managers die daar net onderzitten, die ook heel goed zijn maar niet altijd excelleren, vallen buiten de boot. Die krijgen te weinig aandacht. Daar moet wat aan gedaan worden.”

Ook de vakbonden hebben zo hun twijfels over de Nieuwe KLM. Ze wijzen er op dat de directie de laatste jaren al flink wat offers van de werknemers heeft gevraagd en dat de rek er zo langzamerhand uit is. “In het kader van CKN is de produktiviteit binnen KLM op sommige afdelingen al 65 procent toegenomen”, constateert Eric Aarts van de Vervoersbond CNV. Er is bovendien weinig verbeeldingskracht voor nodig te concluderen dat de KLM-directie bij de uitvoering van Focus 2000 opnieuw zal stuiten op de machtige bond van piloten, de Vereniging van Nederlandse Verkeersvliegers (VNV). Deze uiterst effectieve pressiegroep is het felst gekant tegen uitbesteding van werk. Vorig jaar klaagde de VNV al dat je bij de uitbesteding van werk aan maatschappijen als Eurowings en AirUK niet het 'vertrouwde KLM-label kunt plakken'. Over inlevering van salaris van haar leden wil de VNV niets horen.

De vliegers hielden de KLM vorig jaar twee keer achter elkaar een paar uur aan de grond en wisten zo hun zin te krijgen. Sindsdien hebben ze nog niets van hun strijdlust verloren. Een nieuwe confrontatie met de directie is binnen het kader van Focus 2000 allesbehalve denkbeeldig. “Het is heel gevaarlijk als je de markt en het produkt uit elkaar wilt halen wat KLM probeert”, zegt Benno Baksteen, voorzitter van de VNV.

Het gemiddelde maandsalaris van een vlieger bedroeg het afgelopen jaar 18.400 gulden. Een doorn in het oog van de rest van het KLM-personeel. “Dat staat toch wel in schril contrast met het grondpersoneel dat maar 4.000 gulden verdient”, meent José Smeets van de Vervoersbond FNV. Volgens Smeets zijn de vliegers 'de meest beschermde en best gehonoreerde beroepsgroep'. Als het aan de Vervoersbond FNV ligt zal het dit keer niet gebeuren dat de KLM bij haar reorganisatie de vliegers buiten schot laat. “Het kan niet zo zijn dat het grondpersoneel de kosten blijft ophoesten. Het is onacceptabel dat KLM gaat snijden zonder de vliegers aan te pakken.”

Waar buitenlandse luchtvaartmaatschappijen het mes zetten in het personeel, groeit bij de KLM de laatste tijd juist het werknemersbestand. Afgelopen kwartaal steeg het met 6 procent. Dit jaar neigt het totale aantal naar 27.000 werknemers, terwijl de KLM de voorgaande jaren juist het aantal werknemers terugdrong van 26.000 eind jaren tachtig tot 25.000 eind vorig jaar. “De concurrenten laten dat niet gebeuren”, benadrukt Brakenhoff. “Lufthansa hanteert al langer een personeelsstop en British Airways schrapt nu 5.000 arbeidsplaatsen. En KLM? Die hoor je zelfs geen getallen noemen, terwijl personeel toch de grootste kostenpost is in de luchtvaart.”

De analist van MeesPierson heeft de indruk dat de KLM na de uitstekende laatste twee boekjaren nu onbewust de teugels weer wat heeft laat vieren. Met als gevolg de opmerkelijke trend dat het personeelsbestand aan het groeien is terwijl tegelijkertijd de luchtvaartmaatschappij de laatste tijd meer werk uitbesteedt, aldus Brakenhoff.

Om de rendementsdoelstellingen te halen zal het mes waarschijnlijk diep moeten snijden in het personeelsbestand. Want de doelstellingen zijn ambitieus: een gemiddeld rendement van 14 procent op eigen vermogen. De KLM is er tot nog toe nooit in geslaagd dit streefcijfer te halen. Het hoogste rendement was tot nog toe 13,1 procent, vertelt Brakenhoff. Dat was vorig jaar. Voor dit jaar houdt de analist rekening met 5,8 procent - mede als gevolg van voorzieningen voor Focus 2000.

Legt men deze rendementscijfers naast die van British Airways, dan wordt het probleem van de KLM onmiddellijk zichtbaar. De Britten halen nu een rendement op het eigen vermogen van bijna 20 procent en kennen jaren van maar liefst 27 procent. Het laagste dat BA ooit registreerde was 9,9 procent, tijdens de Golfoorlog. “Vorig jaar was een schitterend jaar voor KLM, als je dan niet je doelstelling van 14 procent haalt kun je je afvragen wanneer je het dan wel ooit zult halen”, aldus Brakenhoff.

De nieuwe luchtvaartverhoudingen hebben de zaak op zijn kop gezet. Waar lang geleden de KLM en haar collega-luchtvaartmaatschappijen in het buitenland in een redelijk riante positie verkeerden, zonder al te veel concurrentie, gericht op de elite die zich vliegen kon permitteren en zonodig in de rug gesteund door de overheid, heerst nu de rat race om het groeiende aantal passagiers dat steeds minder geld over heeft voor een vliegtuigticket. Door de dramatische groei van het aantal reizigers, door de verdergaande liberalisering in de luchtvaart en door een terugtredende overheid is er nu sprake van een moordende concurrentie en overleven alleen die maatschappijen die er in slagen een minimale kritische omzet te behalen. Slechts enkele grote allianties kunnen overleven, zo luidt ook de verwachting van de KLM. “En dan moet je 10 tot 15 procent van de markt in Europa hebben voor doorvoerpassagiers. KLM heeft nu slechts 4,4 procent”, zegt de analist. “Autonoom haalt KLM die 10 tot 15 procent in Europa nooit. Daarom is dringend een partner nodig. Je moet daarmee niet te lang wachten. Voor je het weet is iedereen getrouwd en blijf je alleen over.”

    • Geert van Asbeck
    • Marc Serné