Een zelfonderzoek naar leiderschap

The inner path of Leadership. Door Joseph Jaworski. 211 blz. Uitg.: Berrett-Koehler Publishers, San Francisco. Prijs ƒ 56,15.

Leon Jaworski, die een van de rechters van Neurenberg was en voorzitter van de Watergate-onderzoekscommissie, heeft veel invloed op zijn zoon Joseph gehad. Het besef van wat in deze situaties op het spel stond, was het begin van het transformatieproces van Joseph waarover hij in dit boek zeer emotioneel verslag doet. Zijn bewustwording hoe idioot deze wereld geleid wordt, vertelt hij zonder restrictie. Hij ziet dat we conformisme verwarren met eenheid. Dat onscrupuleuze leiders de macht misbruiken die hun door luie, verwende burgers gegund wordt en dat hij zelf langdurig tot die groep heeft behoord. Daaraan komt een eind door een persoonlijke crisis, als zijn vrouw hem zonder enige waarschuwing in de steek laat.

Joe gaat op zoek naar zichzelf en ontdekt dat zijn activiteit om te netwerken hem gemakkelijk met interessante mensen in aanraking brengt tijdens allerlei betekenisvolle toevallige ontmoetingen.

Als hij de rol van de dienende leider begrepen heeft, verdiept hij zijn zoektocht en zegt zijn baan als succesvolle jurist op. Zijn nieuwe vrijheid en zijn overtuiging dat zijn leven een doel heeft, maken dat zijn woorden tot daden beginnen te leiden. Hij richt 'The American Leadership Forum' (ALF) op, dat grote gelijkenis met de Lerende Organisatie van Peter Senge vertoont, maar meer op spiritualiteit gebaseerd is.

Een van de meest betekenisvolle ontmoetingen van Jaworski is die met de fysicus David Bohm, die hem inzicht geeft in de aard van de zich ontwikkelende natuur. De denkbeelden van Bohm en van Einstein leiden er toe dat men zich van grenzen in ons denken bewust wordt die tot een verkeerd wereldbeeld leiden, namelijk waarin geest en materie niet als één zijn verbonden. Joe ervaart wat 'loslaten' werkelijk inhoudt, met name als je dat als een groep kunt.

Dan ontstaat er vanzelf een meerwaarde voor de leden van een groep, doordat zij samen één geheel lijken te worden, waarin hun gezamenlijke ideeën door intense interactie langs onnaspeurbare weg tot veel betere ideeën leiden. Hij krijgt de rotsvaste overtuiging dat maar een klein aantal invloedrijke mensen diezelfde sensatie van bewustwording hoeft te ervaren, om een onvoorstelbaar goede invloed op de hele wereld te krijgen. Daarvoor is een schok genoeg, mits er daarna geen idee-fixe komt.

Het probleem van Amerikaanse leiders is, zo stelt Joe vast, het gebrek aan zelfkennis, geen inzicht in leiderschap, aandacht voor regels en modellen die verdelen en niet verbinden, geen aandacht voor de wereld als één geheel, geen interesse in de vragen 'waarom?' en 'waarvoor?', geen kennis van veranderingsprocessen en niet weten hoe een echt team ontstaat; onvoldoende verantwoordelijkheidsbesef voor iedereen die van hen afhankelijk is, dus méér dan alleen de aandeelhouders; zij begrijpen in brede zin de draagwijdte van hun verantwoordelijkheid niet. Joe's inzicht in het belang van samen-denken neemt steeds verder toe, en hoe belangrijk het is snel en direct verbinding met anderen te krijgen, niet gehinderd door kleilagen van bureaucratie. Hij ziet ook een valkuil, namelijk dat steeds meer mensen van hem afhankelijk worden, waardoor hij zich na lange tijd van ontspanning toch weer een ongeluk werkt.

De angst dat de dingen dan niet goed zullen gaan, begint weer te heersen en angst was hij nou juist kwijt. Samen met anderen herstelt hij de balans tussen activiteit en overactiviteit.

In 1988 wordt hem gevraagd zitting te nemen in het team van Shell dat de scenarioplanning verzorgt. Multidisciplinair samen-denken over de toekomst om inzicht te krijgen in wat er mogelijk op Shell afkomt, is voor Jaworski de mooiste kans van zijn leven om zijn ontwikkeling en overtuiging om te zetten in concrete lijnen naar de toekomst.

Het onderzoek van de mentale modellen die men bij het nemen van beslissingen gebruikt, zowel binnen als buiten Shell, had Jaworski geleerd als het middel om inzicht in zichzelf, elkaar en in de buitenwereld te verkrijgen.

Daaruit ontstaat nieuw denken dat het gezonde verstand overstijgt, en dat voor Jaworski in zijn contact met Bohm was begonnen. Het scenarioteam stelt vast dat verbindingen in de wereld de allerhoogste aandacht verdienen, met name die tussen arm en rijk.

De scenariogroep krijgt het inzicht dat Shellmanagers niet alleen snel moeten reageren op invloeden van buiten, maar al hun invloed moeten aanwenden om positief bij te dragen aan het belang van de wereld als geheel. Zij ontmoeten met dat inzicht weerstand, want hiermee komt Shell haast op een godsdienstig pad. Toch, houdt het team vol, als je werkelijk helemaal openstaat voor alles wat er om je heen gebeurt, dan kunnen er ingrijpende schoksgewijze creatieve positieve veranderingen op je afkomen, ook als je eventueel eerst een fout maakt. Jaworski eindigt bij Jung, die stelt dat God er altijd bij is, uitgenodigd of niet.

Her en der lezend en door ervaring kreeg ik dit idee: als je je intens inzet voor het belang van het geheel, zonder dat je linkerhand weet wat de rechter uitspookt, krijg je van het geheel een creatieve beloning.

Dat kan gebeuren in de vorm van een synchroniciteit, een betekenisvolle samenloop van gebeurtenissen, die je door je inzet als het ware afdwingt. Hoe die komt, weet je niet, ook niet wanneer, maar hij zou bijvoorbeeld Brent Spar kunnen heten. Want het geheel is evenzeer creatief als een mens en houdt van win/win situaties. Het geheel is ook, net als een mens, zeer selectief en helpt dus ook je selectieve vermogen te vergroten.

Dat maakt dat je bij de juiste mentale instelling vanzelf veel interessante mensen ontmoet. Het mooie fenomeen van de groepscreativiteit kan bij angst ook negatief werken en leidt dan tot 'groepsdenken'. Bedrijven met angst voor concurrentie kunnen daar razendsnel slachtoffer van worden.

    • Arnold Fellendans