Japanse crisis creëert tweederangs werkers

TOKIO, 8 NOV. “Een groot staalbedrijf heeft bijvoorbeeld een palingkwekerij opgezet om overtollige werknemers bezig te houden”, aldus Kazutoshi Koshiro, hoogleraar aan de Universiteit van Yokohama. Koshiro was onlangs een van de sprekers op een symposium in Tokio over 'Nieuwe Arbeidspatronen', dat werd georganiseerd door de Europese Unie en de Japanse overheid.

De anecdote van Koshiro heeft weinig van doen met ontwikkelingen als tele-werken of flexibele werktijden. Het geeft echter wel duidelijk aan dat 'nieuwe arbeidspatronen' niet alleen betrekking hebben op een toekomstig informatica-utopia maar ook met de noodzaak van bedrijven om te herstructureren in economisch mindere tijden.

Terwijl Europese deelnemers meer filosofeerden over toekomstidealen, legden vooral de Japanse deelnemers aan het congres nadruk op de huidige moeilijke economische omstandigheden.

Het bekendste 'arbeidspatroon' van het Japanse bedrijfsleven is natuurlijk de life-time employment. Japanse bedrijven hebben zich gedurende de bloei van de economie graag op hun grote zorg voor het personeel laten voorstaan.

Hoogleraar Kazutoshi Koshiro maakt echter duidelijk dat dit systeem nooit voor meer dan zo'n twintig procent van de Japanse beroepsbevolking heeft gefunctioneerd. Dit deel vormt, zowel onder arbeiders als onder kantoorpersoneel, de elite van de beroepsbevolking. Deze elite werkt bij de grote beursgenoteerde ondernemingen of bij de overheid.

Een arbeider bij autogigant Toyota heeft een hogere status dan een arbeider bij een kleine toeleverancier van dat prestigieuze bedrijf, ook al is hun werk identitiek. Om voor een kantoorfunctie bij een van deze topbedrijven in aanmerking te komen zweten de betere Japanse scholieren voor de toelatingsexamens van prestigieuze universiteiten. Niet de studiekeuze maar de naam van de bezochte universiteit is het noodzakelijke visitekaartje bij een sollicitatie. De praktische functietraining heeft vervolgens plaats in het bedrijf.

De topbedrijven belonen de toewijding van hun werknemers niet slechts met zekerheid maar ook met uitstekende salarissen die door het senioriteitssysteem met de jaren automatisch stijgen.

Zo verdiende een 50-jarige arbeider bij een van de grote metaalbedrijven in 1994 gemiddeld 115.000 gulden bruto per jaar. Zijn collega op kantoor, de befaamde salary-man, kon dat jaar ruim 200.000 gulden tegemoet zien. Daarnaast ontvangen ze nog allerlei voordelen als bedrijfshuisvesting, goede sociale verzekeringen en goedkope vakanties in bedrijfspensions.

Maar dit starre personeelsbeleid maakt dat het Japanse bedrijven tien keer meer tijd kost dan Amerikaanse om zich in tijden van crisis aan te passen. Verhoogde werkdruk werd in de jaren tachtig opgevangen met veel overuren. De recessie van de laatste jaren heeft geleid tot de praktijk van het metaalbedrijf dat voor vaste werknemers een palingkwekerij opzet.

Want een groot verschil met Europese bedrijven is dat in Japan werknemers zelden voor een specifieke functie in dienst worden genomen. Grote bedrijven recruteren elk jaar een cohort jongeren vers van school of universiteit, die na interne training op een afdeling worden geplaatst. Bij overplaatsing naar de palingen valt er niets te klagen.

Ook zijn aanpassingen aan het economisch tij mogelijk door uitbesteding van werk en het gebruik van 'pseudo part-timers'. Deze laatsten werken veelal voltijd maar hebben door de status van hun contract geen recht op bijvoorbeeld automatische loonsverhoging of de halfjaarsbonus, in Japan al gauw gelijk aan enkele maandsalarissen. In wezen zijn ze dus tweederangs werknemers.

Een bureaucratisch instituut als Japan Airlines is recentelijk begonnen met het inhuren van stewardessen met slechts een contract voor één jaar. “De veronderstelling van het life-time employment systeem was dat de kosten zouden worden gedekt door economische groei over de lange termijn”, aldus Isao Kaneko, senior vice-president bij Japan Airlines.

“Maar door de stijging van de yen moesten alle veronderstellingen over toekomstige groei worden herzien en is een van de fundamentele rechtvaardigingen voor het systeem omver gekegeld.” De JAL heeft inmiddels ook veel activiteiten, zoals een deel van het vliegtuigonderhoud, naar het buitenland overgebracht.

Bij bedrijven die weinig geven om hun reputatie heeft de recessie van de laatste jaren gezorgd voor het fenomeen dat de media 'salary man pesten' hebben gedoopt. Deze salary man is een werknemer met een witte boord zonder specifieke vaardigheden.

Hij wordt elke drie jaar overgeplaatst en rouleert van boekhouding via de afdeling verkoop naar een buitenlandse vestiging of omgekeerd. De glorie van het bedrijf ís zijn leven. Maar bij het bereiken van de middelbare leeftijd kost deze trouwe loonslaaf handenvol geld. Dit is de man die rond z'n vijftigste twee ton per jaar incasseert. In een tv-documentaire verschenen echter onlangs de salarisstrookjes in beeld van een salary man wiens loon tot een derde was terug gebracht. De boodschap was simpel: U dient 'vrijwillig' ontslag te nemen en om te zien naar een andere werkgever.

Dit is echter een directe aanslag op een systeem waarbij loyaliteit aan het bedrijf het belangrijkste kapitaal is van de werknemer, terwijl het bedrijf vanaf indiensttreding de, in wezen levenslange, functietraining op zich neemt.

Volgens professor Akira Takanashi dient een dergelijke aanslag een uitzondering te blijven. Takanashi is voorzitter van het Japanse Instituut voor Arbeid, een semi-overheidsorganisatie, en heeft deelgenomen aan diverse adviescommissies van de Japanse regering. Naast parttime contracten speelt tegenwoordig ook uitzendwerk een rol bij het drukken van kosten. Maar in de adviescommissie voor wetgeving aangaande uitzendwerk, was volgens Takanashi “unanieme overeenstemming tussen werkgevers en werknemers dat Japanse praktijken als levenslange indienstneming en het senioriteitssysteem in stand moeten worden gehouden en dat uitzendwerk zich niet op terreinen moet begeven waar deze praktijken overheersen”.

Uitzendwerk is in Japan dan ook alleen toegestaan in 28 wettelijk expliciet genoemde sectoren. Voor deze sectoren gelden twee specifieke eisen: carrièreontwikkeling en senioriteit spelen geen functionele rol (schoonmaak of reisbegeleiding) of er is specialistische kennis vereist (computerprogrammering, de produktie van televisieprogramma's of technisch ontwerpen). Verhalen in de Japanse media over veranderende werkmethoden gaan dan ook niet toevallig altijd over goed opgeleide avonturiers die zich storten in de laatste technische ontwikkelingen.

Twee sectoren waar uitzendwerk expliciet wordt geweerd zijn de haven en de bouw, omdat zich daar reeds een “arbeid-van-buiten systeem heeft ontwikkeld”, aldus Takanashi. Voor dagloners in deze sectoren bestaan er inderdaad bemiddelingsbureaus van de overheid. Maar ook is er in elke grote industriestad in de ochtendschemering een zeer onaangenaam schouwspel waar te nemen zoals bij de 'Brug der Tranen' in Asakusa, Tokio. In een aantal straten daar verzamelen zich elke ochtend rond vijf uur duizenden haveloze mannen op zoek naar een dag werk. Koppelbazen verschijnen met busjes om hun behoefte aan arbeiders voor die dag op te pikken.

Onder de pechvogels die op straat overblijven zijn al snel flessen alcohol te zien. In de recessie van de laatste jaren zijn vooral uit deze absolute onderklasse onder de Japanse werknemers de honderden daklozen voortgekomen die in de parken en de stations van Tokio overnachten. Het werk van koppelbaas is alleen te doen “als je de steun van yakuza hebt”, zoals een van hen me ooit meedeelde. De yakuza is de Japanse versie van de mafia.

De wetgeving aangaande uitzendwerk “is niet opgesteld om het specifieke Japanse personeelsbeleid te ontmantelen noch om meer doorstroming te creëren in sectoren waar dat beleid overheerst”, aldus Takanashi. Analist C.H. Kwan van het Nomura Research Institute (geliëerd aan het gelijknamige effectenhuis) constateert dan ook dat er bij de grote bedrijven “weinig verandert”.

Technische kennis die de over diverse afdelingen roulerende salary man niet in huis heeft alsook het voetvolk van schoonmakers kan simpel worden ingehuurd.

    • Hans van der Lugt