Westerse detailhandel heeft in Azië lokaal management nodig

ROTTERDAM, 7 NOV. High tech-distributie, beroemde merknamen en marketing-know how zijn geen garantie dat detailhandelsconcerns uit Noord-Amerika en Europa succes boeken in Azië en Latijns-Amerika. Ahold maakte dit jaar de eerste serieuze schreden op deze groeimarkten. De vraag is of het Nederlandse concern succesvol zal zijn waar gerenommeerde bedrijven als het Amerikaanse Wal-Mart of het Franse Galeries Lafayette in 1996 hun neus stootten.

Ahold, onder meer eigenaar van Albert Heijn, heeft ambitieuze plannen buiten de VS en Nederland. Topman Van der Hoeven zei dit voorjaar dat Ahold de komende vijf jaar tweehonderd tot duizend supermarkten wil openen in Azië. Over tien jaar moet er ten minste 10 procent van de omzet (nu ruim 14,3 miljard gulden) vandaan komen.

De afgelopen maanden voegde Van der Hoeven de daad bij het woord. Deze week maakte Ahold bekend een joint venture aan te gaan met Bompreço, een van de grootste supermarktconcerns in Brazilië - de meest recente van een indrukwekkende stroom overeenkomsten. Vorige maand sloot Ahold met het Chinese CVIC een overeenkomst om samen een winkelketen op te zetten. Aholds partner in Maleisië is de Kuok-groep, een invloedrijke speler op de Aziatische vastgoedmarkt. In Indonesië vond Ahold in PSP Group Indonesia een geschikte lokale partner. En in Thailand werkt Ahold samen met de Central Group, de grootste detailhandelsonderneming in dat land.

Boodschappen doen in de supermarkt is in Azië nog een relatief onbekend begrip. Veel Aziaten halen maar vijf tot tien procent van hun levensmiddelen in een supermarkt. In Nederland ligt dat cijfer op 65 procent. Ahold verwacht daarom in Azië veel geld te kunnen verdienen, ook al omdat het besteedbaar inkomen er enorm zal groeien.

De kansen zijn aanwezig, maar de sterke positie die Ahold heeft opgebouwd met zijn supermarkten in Europa (Nederland, Spanje, Portugal, Tsjechië) en Noord-Amerika is geen garantie voor succes in Azië. Diverse grote namen in de retail-sector heben zich de afgelopen maanden teruggetrokken uit projecten die ze met lokale partners in Azië waren begonnen. Zo beëindigden de Amerikaanse discountketen Kmart en de Franse Galeries Lafayette hun aanwezigheid in Singapore. In Hongkong probeert de grootste Amerikaanse retailer, Wal-Mart, het opnieuw nadat begin januari een anderhalf jaar durende samenwerking met het Thaise conglomeraat Charoen Pokphand werd verbroken.

Deze bedrijven toonden zich te optimistisch over hun vermogen in de emerging markets succesvol te operereren. Op papier leek de alliantie van Wal-Mart met Charoen Pokphand een perfecte combinatie van Amerikaanse detailhandelskennis met de flexibliteit van lokale partners. De Amerikanen meenden het succes van hun keten in de VS zonder meer te kunnen kopiëren in Azië. Een winnende formule in de VS werkt evenwel niet automatisch in een Aziatisch land. Basketball-sets en spelletjes voor in de tuin verkopen niet zo goed in Hongkong, een van 's werelds dichtst bevolkte gebieden. Lafayette verkeek zich in Singapore op de koopkracht van de Aziatische consument.

Andere westerse detailhandelsketens doen het wél goed in Azië. Het Britse warenhuisconcern Marks & Spencer, dat in het verleden wel eens een rommeltje maakte van zijn internationale expansie (met name in Canada), is nu een voorbeeld van een bedrijf dat door goede lokale marketing wel zeer succesvol is. Marks & Spencer heeft liefst acht warenhuizen in Hongkong, die de omzetten vorig jaar met bijna 30 procent zagen stijgen.

Marks & Spencer schotelde de Aziaten iets nieuws voor: een goed en gunstig geprijsd huismerk. Ook Ahold is in Azië iets dergelijks van plan met het huismerk van zijn Amerikaanse dochter Tops. En Marks & Spencer heeft zijn assortiment aangepast aan lokale omstandigheden. In tegenstelling tot Groot-Brittannië of het Europese vasteland leunen de Aziatische winkels van M&S veel minder op voedingsmiddelen. Het is in Azië veel moeilijker vergankelijke produkten van goede kwaliteit te vergaren van lokale producenten.

Ahold heeft net als Marks & Spencer geleerd van fouten uit het verleden. De overname van de Spaanse keten CadaDía, een van de eerste buitenlandse avonturen, liep in de jaren tachtig uit op een faliekante mislukking. De cruciale fout van Ahold was toen in Spanje Nederlands management te plaatsen. Ahold leerde veel over het belang van lokale kennis door de ervaring in Verenigde Staten, waar het concern sterk is dankzij het Amerikaanse management. Bij de Amerikaanse tak van het concern, goed voor ruim de helft van de omzet, werken slechts enkele Nederlanders.

Aholds strategie in Azië draait om de koppeling van de eigen kruidenierskunde aan het contactennetwerk en de marktkennis van een lokale partner. De kennis die Ahold inbrengt ligt vooral op het vlak van logistiek, informatiesystemen, formule-ontwikkeling en een betere, economischer indeling van de schappen (category management).

De grootste bedreiging voor Aholds plannen lijkt vooralsnog te komen van lokale bedrijven die leren hoe ze moeten terugvechten. Op de Filippijnen is 's werelds grootste fastfood-keten McDonald's bijvoorbeeld sinds kort van de eerste plaats verdrongen door een lokale hamburgerketen, die het Amerikaanse bedrijf perfect imiteert. Met één verschil: de hamburgers zijn oosters gekruid en daardoor toegesneden op de lokale smaak.

    • Paul Wessels