Taiwanees Lo helpt Philips op weg in Azië

Cor Boonstra, toen nog aspirant-president van Philips, vroeg hem persoonlijk naar Nederland te komen. Dus kwam Y.C. Lo, na 27 jaren Philips-dienst in Taiwan, naar Nederland, waar hij als eerste Aziaat zitting nam in Philips' groepsraad. Lo herkent in Boonstra's aanpak een Oosterse manier van denken. “Een oosterling praat over zijn tekortkomingen. En over hoe het beter kan.”

EINDHOVEN, 5 NOV. Philips heeft grote plannen in het Verre Oosten. Jan Timmer, tot voor kort president van het bedrijf, betoogde al dat Philips bij de eeuwwisseling een kwart van zijn omzet uit die regio moet halen. Zijn opvolger Cor Boonstra heeft daar een schepje bovenop gedaan: al in 1998 moet die 25 procent zijn bereikt. De Aziatische omzet dient dan, zegt Boonstra, driemaal zo hoog te zijn als die in 1994, toen er voor 9,2 miljard gulden werd afgezet. Hiervoor is een jaarlijkse groei in de regio nodig van 30 procent.

Een omzet van 27 miljard gulden in Azië in 1998, tegenover 11 miljard vorig jaar. Is die groei haalbaar? “We hebben het de afgelopen paar jaar bewezen”, meent Lo. Philips' omzet in Azië bedroeg in 1995 bijna 11 miljard gulden (17 procent van het totaal) tegenover 5,9 miljard (10 procent) in 1992.

Sommige beleggers en kenners bejegenen de ambitieuze expansieplannen van Philips in Azië met scepsis. Het concern is op de Europese thuismarkt verslagen door Japanse tv-makers en chipproducenten; dezelfde concurrenten die het nu in hun eigen regio meent te moeten bekampen.

Volgens Lo kan Philips met de Japanners concurreren op innovatie. “Daar zijn Aziaten, Japanners in het bijzonder, niet sterk in”, zegt hij. “Japanners zijn sterk in een team. Innoveren daarentegen is een probleem. Daarvoor moet je niet jezelf opofferen, maar onafhankelijk denken. Als Philips erin slaagt innovatieve kracht in Azië te koppelen aan succesvolle marketing en verkoop, dan heeft het een sterke combinatie.”

De kamer van Lo, op het hoofdkwartier van Philips' divisie componenten, straalt een zelfde zakelijke saaiheid uit als veel kantoren van Philips-managers. Het verschil hangt aan de muur: herkenbaar Oosterse schilderijen en een spreuk die ertoe maant meer waarde te hechten aan het geestelijke dan aan het materiele.

Lo lacht vriendelijk wanneer de kritiek aan orde komt die Boonstra vorige week leverde op management en prestaties van Philips. “Daar mag ik helaas niets over zeggen.” Even daarna laat hij zich toch verleiden: “Boonstra geeft z'n managers niet de schuld van de tegenvallende resultaten”, vindt hij. “Hij geeft hen een kans om te leren. Boonstra heeft een scherp oog voor problemen. Hij heeft feiten genoemd. Als je dat niet zou doen, kan je ook de vraag niet aan de orde stellen waarom er geen resultaten zijn behaald.”

Boonstra opvatting dat het Philips-management de fout bij zichzelf moet zoeken duidt Lo als een Oosterse zienswijze. “Een Westerling vertelt hoe goed 'ie is, een Oosterling vertelt over z'n problemen. En over hoe het beter kan. Het gaat om een fundamenteel andere houding: wil je de feiten onder ogen zien of niet.”

Lo ziet vooral de positieve kant van Boonstra's donderspeeches. “Als een onderneming nog winst maakt terwijl de zaken slecht gaan, zijn er goede mogelijkheden voor de toekomst. Ik zou me pas echt zorgen maken als we geen problemen hadden en nòg geen winst zouden maken.”

Lo (56) studeerde natuurkunde in Taiwan en voltooide in 1985 een managementopleiding aan de Harvard Business School. Hij trad in 1969 als ingenieur in dienst van Philips Taiwan. Zijn carrière verliep sindsdien parallel aan het opmerkelijk succes van Philips in dat land.

Door zijn aanstelling, per 1 mei van dit jaar, als topman van de divisie componenten en lid van Philips' groepsraad (bestuur en divisievoorzitters) werkt Lo voor het eerst buiten Taiwan. Hij kreeg eerder het aanbod naar het buitenland te vertrekken, maar verkoos als enig kind de zorg voor zijn ouders boven zijn carrière.

Toen Boonstra's verzoek kwam om Philips' groepsraad te versterken was de persoonlijke situatie van Lo gewijzigd. Vijf jaar voordat hij wil stoppen (“als ik de zestig ben gepasseerd, wil ik bij geen enkel bedrijf meer werken”) en na de dood van zijn vader verhuisde Lo naar Eindhoven. Hij heeft zijn moeder en zijn vrouw meegenomen.

In tegenstelling tot veel van zijn landgenoten in den vreemde heeft Lo het niet nodig gevonden een Westerse voornaam aan te nemen. Y.C. Lo vond een compromis in zijn voorletters, die qua uitspraak lijken op zijn voornaam. Die klinkt als 'I chang', wat “hij die geleidelijk steeds sterker wordt” betekent.

Het belangrijkste probleem dat Philips moet oplossen om de expansieplannen in Azië te realiseren is volgens Lo voldoende leidinggevenden vinden uit de regio zelf. “Bekwame mensen zijn overal”, zegt hij. “Maar je moet ze vinden en in een organisatie bij elkaar brengen. Dat kost erg veel tijd.” Lokaal management is nodig, vindt Lo, om ter plaatse problemen te kunnen oplossen. “Daar heb je mensen voor nodig die de situatie en de gebruiken kennen.”

De keuze voor Lo in de groepsraad is niet de enige illustratie van het toenemende gewicht dat Philips hecht aan Aziatische inbreng. Waar het concern vanouds veelal Nederlanders als leiders van landenorganisaties aanstelde, zijn de topmannen van de nationale organisaties in Sinapore en China inmiddels ook Aziaten. Lo hoopt dat er in de toekomst meer tot de groepsraad zullen kunnen toetreden.

Maar legt Philips niet veel te laat zo'n sterke accent op Azië? Dat is betrekkelijk, zegt Lo. “Toen de Japanners in de jaren zeventig op de Europese markt verschenen waren ze ook te laat. Maar het is hen wel gelukt die markt te veroveren.”

    • Hans Wammes
    • Michiel van Nieuwstadt