Arie van der Zwan: geen grijze muizen op Nijenrode

DEN HAAG, 5 NOV. Zoals de jaren tachtig van de vorige eeuw hun Jan Salie als schrikbeeld kenden, zo hadden de jaren veertig en vijftig van deze eeuw hun Grijze Muizen als afschrikwekkend voorbeeld. De nieuwe rector magnificus van Nijenrode, Prof. dr. Arie van der Zwan, maakte deze vergelijking op 9 september bij de opening van het academisch jaar. Het vroegere enfant terrible van de PvdA (Nieuw Links) en voormalig topmanager (Vendex International) Van der Zwan houdt niet van grijze muizen, zo blijkt.

Hij kan zijn lol op. Het stikt immers van de grijze muizen in het bedrijfsleven, bij de overheid, in de politiek en vrijwel alle andere organisaties. Het nadeel van grijze muizen, zo ontdekten vooraanstaande topondernemers als Albert Plesman (KLM) tijdens de Tweede Wereldoorlog, is onder meer dat ze makkelijk zwichten voor macht. “Plesman schrok ervan dat zoveel mensen voor de Duitsers door de knieën gingen”, zegt Van der Zwan. Plesman - een van de grondleggers van Nijenrode - hield van echte kerels, die weten wat ze willen en zich niet laten ringeloren. Met andere ondernemers vormde de oprichter van de KLM in 1946 Nijenrode naar dat beeld. Tot de eerste klas traden onder meer de latere journalisten Hofland (NRC Handelsblad), Hoefnagels (Haagsche Courant) en Oltmans toe. “Kennelijk had Nijenrode in het begin aantrekkingskracht op onconventionele figuren”, zegt Van der Zwan. “Want je kunt van mensen als Hofland en Oltmans zeggen wat je wilt, maar grijze muizen zijn het niet. Ze zijn bereid hun nek uit te steken, risico te lopen. Daar kan ik mij heel goed in vinden. Ik wil dat idee terugbrengen. De academici die wij hier op Nijenrode vormen mogen geen grijze muizen zijn.”

Tijdens de officiële plechtigheid ter gelegenheid van het tiende lustrum, vanmiddag in de Nederlands Hervormde Kerk te Loenen, nam de Amerikaanse whizz kid Bill Gates van Microsoft - ook geen grijze muis - een eredoctoraat in ontvangst. Vele topondernemers waren daarvan getuige. “Geen onderwijsinstituut in Nederland staat zo dicht bij het bedrijfsleven als Nijenrode”, zegt Van der Zwan een paar dagen eerder in Den Haag, waar hij net een nieuwe hoogleraar voor zijn instituut heeft geworven. Kritiek op de postdoctorale managementopleiding wordt door Van der Zwan als “kinnesinne” weggewoven.

Dat Nijenrode laag genoteerd staat in internationale rankings van business schools vindt Van der Zwan onterecht. “Er zijn mensen die met die rankings geld verdienen”, aldus Van der Zwan. “De maatstaven die zij aanleggen zijn dubieus. Neem nu het feit dat wij veel aandacht besteden aan karaktervorming. Dat vind je niet terug in die ranglijsten.” En het volgens sommigen gebrekkige internationale aanzien? “Onzin. Een paar weken terug hebben wij zestig masters of business administration - MBA'ers - afgeleverd. Het ging daarbij om 23 nationaliteiten. Chinezen, Zuid-Amerikanen, Oost-Europeanen. Slechts een paar Nederlanders. Onze faculteit bedrijfskunde is internationaler dan welke andere opleiding in Nederland ook. De meesten van de afgestudeerde MBA'ers hebben een keuze gehad. Ze hadden ook een andere internationale managementopleiding kunnen volgen. Dat wordt geregistreerd. De suggestie dat Nijenrode voor hen tweede keus is, berust niet op waarheid.”

Schoon genoeg krijgt Van der Zwan ook van de niet aflatende kritiek die zijn voorganger als rector, de Belg Philippe Naert, sinds zijn vertrek in februari, over Nijenrode uitstort. “Als hij Nijenrode niet goed vindt en hij heeft daarvoor zelf de afgelopen vijf jaar de verantwoordelijkheid gedragen, op wie slaat die kritiek dan terug”, vraagt Van der Zwan zuur. Veel meer wil hij er niet over kwijt. “Je moet de kracht zoeken in jezelf”, zegt hij.

Sinds zijn aantreden als rector magnificus op 15 februari 1996 werkt de ex-manager in stilte systematisch aan de upgrading van Nijenrode. “Wij tonen op een gegeven moment aan dat we in staat zijn de top te bereiken in plaats van dat alleen maar te roepen”, aldus Van der Zwan. Hij heeft net drie nieuwe hoogleraar-benoemingen gedaan en er staan er nog zeven op stapel. Dat betekent dat hij in nog geen jaar tijd twintig procent van de docenten en onderzoekers heeft ververst. Nieuwe poppetjes is echter niet het belangrijkste onderdeel van zijn strategie. “Eerst moet de speelwijze worden ontwikkeld”, zegt hij met een verwijzing naar voetbalclub Ajax. “Als we die hebben trekken we gericht versterkingen aan.”

Deze strategie staat loodrecht op die van zijn voorganger Naert. “Die geloofde in het parachuteren van mensen”, zegt Van der Zwan. Net als Feyenoord en PSV probeerde Naert zich een weg naar de top te kopen. “Dat werkt niet. Parachutisten, die voor veel geld worden binnengehaald en ten voorbeeld worden gesteld aan anderen, leiden tot onvrede en verzet. Vaak zijn ze snel weer weg.” Van der Zwan gelooft, net als Louis van Gaal bij Ajax, in de kracht van het systeem.

De staf van Nijenrode is gevraagd om een doorlichting van de stand van zaken. Wat is the state of the art? Wat doen anderen en wat doet Nijenrode? En welke witte vlekken zijn er, die moeten worden opgevuld? Vervolgens worden daar nieuwe mensen bijgezocht die met de bestaande staf samen de brug naar de top moeten slaan. Behalve met eigen mensen zal er gewerkt worden met gastdocenten. Van der Zwan wil duo's vormen van academici die goed thuis zijn in de theorie en buitengewoon hoogleraren die hun sporen in de praktijk hebben verdiend. “Voor de huidige staf is dat niet zozeer een bedreiging, maar vooral een uitdaging”, zegt de rector. Hij haalt een gezegde aan uit een artikel over managers die niet wendbaar genoeg zijn (NRC Handelsblad, 13 september): mensen willen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. “Dat is ook mijn devies”, zegt Van der Zwan. “Je moet mensen laten veranderen door hen zelf het verlangen tot verandering te laten vormen. Als rector kun je, net als een coach van een sportteam, alleen stuwen, sturen en richting aangeven.”

“Als je geen grijze muizen wil, moet je als staf ook geen grijze muizen zijn. Je moet je niks laten aanpraten. Weten wat je wilt.” De omzet van Nijenrode gaat dit jaar naar de 35 miljoen gulden, voor een niet gering gedeelte dankzij de zogeheten in company programma's. Dat zijn trainings- en vormingsprogramma's die specifiek voor en in opdracht van ondernemingen worden ontwikkeld, bijvoorbeeld voor de drie grote banken in Nederland. Van der Zwan geeft aan dat momenteel 50 procent van de omzet daar vandaan komt. Het is een sterke groeimarkt. Eind volgend jaar hoopt hij het financiële tekort dat zijn voorganger naliet omgebogen te hebben naar break even. Het programma-aanbod zal verbreed worden. Begin volgend jaar gaan twee nieuwe studieprogramma's van start en er volgen er meer.

Naast kennis van financiën, marketing en informatiesystemen en de integratie daarvan staat bij de opleiding aan Nijenrode, zoals gezegd, vooral karaktervorming voorop. Met een anekdote illustreert Van der Zwan hoe hij karakters denkt te vormen. “Door een planningsfout kwamen de nieuwe studenten dit jaar al aan, terwijl de oude nog niet waren vertrokken. We zaten daardoor met een huisvestingsprobleem. De studenten hadden zoiets van: jullie zorgen maar voor de oplossing, wij hebben ervoor betaald. Ik ben toen met hen een felle discussie aangegaan. Oké, zei ik, het is duidelijk dat wij een fout hebben gemaakt. Maar wij vormen hier een gemeenschap. We lossen het samen op. De studenten die wij op Nijenrode krijgen mogen geen consumenten zijn die hun mond open doen om de gebraden duiven binnen te laten vliegen. Ik ben geen aanhanger van die gebraden-duiventheorie. Ik laat niet over me heen lopen. Uiteindelijk gingen de studenten van harte akkoord met een tijdelijke dubbele bezetting van de woningen.”

Dat karakter bij het nemen van managementbeslissingen vaak doorslaggevend is, weet Van der Zwan uit eigen ervaring. “Als managers slechte beslissingen nemen is dat niet door een gebrek aan kennis, maar vaak door een gebrek aan ruggengraat. Wanneer managers beslissingen nemen onder druk van de omstandigheden en niet volgens eigen inzicht, dan zijn dat doorgaans niet de beste beslissingen. Van de andere kant: wanneer je je, zoals ik indertijd bij Vendex, laat leiden door eigen inzichten, dan stuit je op verzet. De warenhuizen moesten gemoderniseerd worden. Dat was hard nodig, want ze waren onrendabel geworden. Aan beslissingen zitten reputaties vast. Altijd voelt iemand zich bedreigd. Dat leidt tot spanningen en verzet. De meeste managers kiezen daarom voor de makkelijkste weg. Dat is verkeerd. Om te overleven moeten bedrijven het vooral hebben van marktvernieuwing. Met alleen maar financieel management redden ze het op lange termijn niet.”

    • Frank van Empel