Donderpreken helpen Philips niet

Philips-topman Boonstra wijt de teleurstellende resultaten aan tekortschietende managers. Leo Groosman zoekt de oorzaak in onderschatting van de concurrentie en te laat inspelen op marktontwikkelingen.

Jan Timmer koesterde, naar verluidt, grote bewondering voor Jack Welsh, de voorzitter van de raad van bestuur van General Electric (GE). Welsh is in staat gebleken GE in twaalf jaar een complete cultuurverandering te laten ondergaan. Achtenveertig kwartalen achtereen een telkens hogere winst tonen is geen kleinigheid. Welsh' motto: als we met een activiteit niet nummer één of twee op de ranglijst van de concurrentie worden, is die business voor ons niet interessant en stappen we eruit. Driehonderd activiteiten werden afgestoten en zeventig verworven. GE is omgevormd tot een (financiële) dienstverlenende onderneming. De instelling van GE's topmanagement is volledig veranderd.

Timmer daarentegen moest voortborduren op eerder - door Dekker en Van der Klugt - genomen en deels tot uitvoering gebrachte beslissingen. De belangrijkste waren: terug naar een beperkt aantal kernactiviteiten (waaronder consumentenelektronica), uitsnijden van een managementlaag in de top van het concern, herstructurering van de topleiding in een aantal grote landen, het kantelen van de matrix (aansturen langs de productassen),opheffen van tweehoofdig technisch en commercieel management in de productdivisies, incorporeren van de Amerikaanse Philipsorganisatie en het verkopen van gebouwen en hele divisies (telecommunicatie, computers, grote huishoudelijke apparaten en militaire apparatuur).

In 1990 dook de Philipswinst naar het nulpunt. Er moest drastisch worden ingegrepen. Timmer verzamelde honderd topmanagers in een conferentieoord, confronteerde hen met een dreigend bankroet, deed aan gewetensonderzoek en Centurion was geboren. Saneren (55.000 man), klantgerichter denken en handelen, sneller reageren, onderlinge solidariteit, enzovoort. Timmer deed er zes jaar over om dat alles te bereiken. Hij verkocht nog een aantal activa, saneerde de financiën en toonde in zijn laatste jaar een aanzienlijke winst. Snijden, verkopen, wel moeilijk maar niet baanbrekend, behalve dan voor die 55.000 medewerkers.

Timmer af. Boonstra neemt het roer over en zegt: we hebben nu al vijf kwartalen de resultaten zien dalen, wij/jullie managers dragen de schuld (zijn financiële collega maakte die managers zelfs uit voor rotte vis). Daar zit je dan als - wederom - bedreigde soort. Kennelijk dezelfde honderd man (plus/min inmiddels gepensioneerden of gerecruteerden) die nu een pak op hun donder krijgen omdat ze zowat alles - weer - verkeerd hebben gedaan. Niet agressief genoeg, niet snel genoeg, niet klantgericht genoeg, tè bureaucratisch, teveel mensen. En dan de naam Philips, daar moet meer op gekapitaliseerd worden. Maar, u, managers pakken we het eerst aan (je geeft ze een draai om de oren en daarna heb je ze hard nodig!)

Zijn de verwijten terecht? Als je na vijf kwartalen - ook in raad van bestuur en groepsraad - nog niet in de gaten hebt dat bijna alles weer aan het misgaan is, moet ook de allerhoogste top de hand in eigen boezem steken. Zal dat gebeuren? Gedurende vijf kwartalen - inclusief de jaarverslagperiode - moeten toch alle activiteiten grondig de revue zijn gepasseerd? Geen alarmsignalen? Onvoorstelbaar. Het klinkt net als in de laatste fase van Van der Klugts presidentschap. Toen werd ook 'plotseling' duidelijk dat het allang mis was met de resultaten. Met die geweldige administratieve machinerie van Philips weet je toch maandelijks hoe de onderneming in al haar onderdelen er voorstaat? Toch verrassen managers zichzelf, de goegemeente en - wat steeds meer verbaast - talloze financiële analisten.

Heeft Philips de concurrentie onderschat? Die onderschatting is in de Philipscultuur diep verankerd. Je zou ook kunnen stellen dat het vaak technische arrogantie is geweest van een aantal activiteiten. Wat daar gemaakt wordt, maken wij beter (maar wel te laat). Zelf ben ik tien jaar deelgenoot geweest van het computeravontuur (1966-'76). Philips “kon er niet buiten blijven” was de opvatting. Maar we begonnen er wel minstens vijf jaar te laat mee, na lange aarzeling. Het kostte Philips de computerkop en rond 6 miljard gulden aan ongedekte kosten. De stervensbegeleiding heeft tot 1991 geduurd.

In telecommunicatie was Philips - voor de digitalisering toesloeg - een technisch volwaardige leverancier (van onder meer het Saoedi-Arabiëproject). De omschakeling naar digitale centrales bleek te duur. Via allerlei constructies (met AT&T) is Philips eruit gestapt.

Te laat omgeschakeld dus.

Wie herinnert zich niet het video-recorder drama? Met veel pijn en geld werd in 1980 overgestapt op het VHS-systeem omdat de Japanners de markt beter begrepen hadden. Rond 1985 stapte Philips welgemoed in het mega-chipproject (submicron-technologie). In 1990 maakte Timmer er, wegens geldgebrek, een eind aan. Miljarden heeft 't gekost en op den duur wellicht een acceptabele concurrentiepositie (nu plaats tien op de wereldmarkt en 2,7 procent van de wereldomzet).

Timmer gokte op high definition tv (digitale televisie, inmiddels uitgesteld tot na 2000), breedbeeld tv (mondjesmaat), de digitale compact cassette en deinteractieve compact disc. Er is nauwelijks iets van terecht gekomen. Zelfs mag sterk betwijfeld worden of op de compact disc - het totale traject incalculerend - ooit een cent is verdiend.

Allemaal begrijpelijk en achteraf verklaarbare miskleunen. Managers, hun marktonderzoekers en strategische planners kunnen niet alles weten. Pas dus maar op met het liquid cristal display-project en de zaktelefoon.

Ondernemen is risico's nemen, successen boeken en missers snel verwerken.

Wat me het meeste stoort, na al die sessies gewetensonderzoek, is dat Philips nog steeds niet in staat is de wijze van werken, van organiseren van haar grootste concurrenten juist in te schatten om daardoor minstens in de pas te kunnen blijven lopen. Die grote concurrenten zijn Sony, Matsushita, Toshiba, Sharp, NEC in Japan en Samsung in Korea. Of Intel, Microsoft, EDS en CSC in de Verenigde Staten als het om micro-elektronica of software gaat.

Sony was in 1971 één tiende van Philips (1,7 tegen 17 miljard gulden omzet). Na 25 jaar maakt Sony met 150.000 werknemers een omzet van 74 miljard gulden tegen Philips, met 265.000 medewerkers, 64 miljard. Matsushita realiseert een omzet van 120 miljard gulden met hetzelfde aantal medewerkers als Philips. Die één-op-twee verhouding trof je bij alle Japanse concurrenten aan. Samsung doet het met 660.000 gulden omzet per werknemer nog beter, al is het een 'andere' onderneming.

Een dergelijke constatering in 1996 zou tot een schokreactie moeten leiden. Maar die verhoudingen zijn sinds 1980 nauwelijks in het voordeel van Philips veranderd. Wilde Timmer niet een verdubbeling van de omzet per werknemer?

Conclusie: als nu saneringsmaatregelen worden aangekondigd die 10.000, wellicht 20.000 medewerkers zullen treffen dan is dat totaal ontoereikend om die concurrentiestrijd aan te blijven kunnen. Dan moet gedacht worden aan 50 à 60.000 mannen en vrouwen en dan nog loopt Philips zo'n zelfde aantal achter bij de concurrentie. Hier en daar een plukje van enkele honderden helpt dus niet.

Wat, behalve die aantallen, nog veel meer zorgen moet baren, is de onoverzichtelijkheid van de nu nog bestaande activiteiten zoals die geëtaleerd staan in het jaarverslag. Wie de moeite neemt dit document in zijn geheel te lezen, moet zich zorgen maken over de bestuurbaarheid en de daarvoor gekozen organisatievormen. De jarenlang gepreekte decentralisatie, autonomisering in business-units leidt tot onbestuurbaarheid en wildgroei (wat nu weer gebleken is). Een high-techonderneming moet niet alleen de financiële en administratieve touwtjes strak in handen houden maar vooral de steeds meer onderling verweven technologische ontwikkelingen.

Boonstra's wens (of eis?) zich zwaarder te nestelen in het Verre Oosten is te respecteren. Daar zitten de groeimarkten. Maar daar zitten nu eenmaal ook die zeven Japanse en een paar formidabele Koreaanse concurrenten. Ze zitten iets dichterbij en besturen hun kennis creërende activiteiten op een slimmere manier dan bij Philips gebeurt.

Hoe hoger de ambities, des te zwaarder de teleurstelling van - weer - mislukken. Veel is van het verleden kennelijk niet geleerd en het losweken uit die - technocratische - Philipscultuur duurt telkens veel langer dan gedacht.

Misschien lukt het Boonstra. Laten we het vurig hopen.