Beul rukt op in managersland

ROTTERDAM, 26 OKT. De nieuwe topman ontpopt zich steeds vaker als de beul van zijn achterban. “We the management have to do better”, sprak Philips-president C. Boonstra eergisteren vanaf een schavotje. Hij kondigde een nieuwe reorganisatie aan waarvoor een miljard gulden is uitgetrokken.

Het middenkader en de witte boorden liggen in de vuurlinie. Niet alleen bij Philips, ook bij Unilever, bij Shell en andere, op zich winstgevende ondernemingen. Toen Boonstra's voorganger Timmer (bijnaam: Orkaan Gilbert) in 1990 operatie Centurion losliet, was dat niet alleen voor Philips, maar ook voor het Nederlandse bedrijfsleven een ongekend fenomeen. Timmer was de personificatie van 'de manager als sterke man' en hij brak met de Nederlandse bedrijfscultuur waarin de top een op consensus gericht team vormt.

“Jij vond Timmer zo'n mannetjesputter? Hij is een doetje in vergelijking met Boonstra!”, kreeg een grote belegger in aandelen Philips onlangs te horen van een financieel expert van Philips. Boonstra was voor zijn overstap naar Philips in 1994 de nummer twee van de Amerikaanse voedingsgigant Sara Lee, onder meer de eigenaar van Douwe Egberts.

De topman als beul rekent subtiel af met zijn voorganger. Dankzij Timmer ontsnapte Philips aan een gewis bankroet, maar na Boonstra's mea culpa blijft de indruk hangen dat zijn voorganger zijn werk niet heeft afgemaakt.

Dat een nieuwe eerste man zijn wittebroodsweken benut om zijn stempel op het beleid te zetten is niet nieuw. In 1992 hield ING-voorzitter A. Jacobs kort na zijn aantreden de overname van de grote Belgische Bank Brussel Lambert tegen, omdat hij het 'een brug te ver' vond. Aan de overname was al bijna een jaar gewerkt. Vorig jaar nam Elseviers nieuwe topman H. Bruggink de beslissing waar zijn voorganger voor was teruggeschrokken. Hij verkocht de Dagbladunie, de krantenuitgever die al enkele jaren niet meer paste in de strategie van professionele uitgaven met hoge economische toegevoegde waarde.

De nieuwe stijl van de leider is uit Amerika overgewaaid: het management reorganiseert het management. Pressie van aandeelhouders en verhoogde concurrentie hebben daar de posities van het middenkader ondermijnd. Hoofdkantoren worden ontmanteld, hele managementlagen worden weggesneden.

Pagina 15: Macho management met simpele taal

Europese bedrijven moeten wel volgen. De wereld, een markt. De Koninklijke Shell besloot anderhalf jaar geleden tot een ingrijpende reorganisatie op zijn hoofdkantoren in Londen en Den Haag. Bijna twee maanden geleden zorgde de nieuwe co-voorzitter van Unilever, N. FitzGerald, op zijn eerste dag al direct voor opwinding op de effectenbeurzen toen hij een ingrijpende afslanking van Unilevers wereldrijk leek aan te kondigen.

FitzGerald geldt tevens als de drijvende kracht achter een nieuw, slagvaardiger directiemodel bij de Brits-Nederlandse multinational, die weliswaar eén onderneming is, maar uit twee juridische eenheden in twee landen bestaat. Activiteiten die twintig procent van de omzet leveren (16 miljard gulden) worden tegen het licht gehouden om te zien wat kan blijven, wat gereorganiseerd moet worden en wat verkocht moet worden, zo zei FitzGerald. Boonstra sprak donderdag in vrijwel exact dezelfde taal over de bleeders, de verliesgevende activiteiten van Philips.

Er is nog een overeenkomst: zij zweren trouw aan hun merk. Dat verraadt niet alleen hun achtergrond als marketing mannen. Het gaat nog een stapje verder: het publieke profiel dat zij kiezen geeft aan dat Unilever en Philips zelf het produkt zijn dat verkocht moet worden.

De beleggers reageerden enthousiast op Boonstra. Gisteren schoot de koers van de aandelen 3,90 gulden omhoog naar 62,20 gulden. Ook FitzGerald oogste bij Unilever begin september bijval, al lijkt diens wondermiddel voor de beurskoers inmiddels uitgewerkt. Er zijn nog meer parallellen met Boonstra. Fitzgerald vergeleek zijn werk met tuinieren: van tijd tot tijd moet gewied worden. Boonstra vluchtte gisteren in vergelijkbare huis-tuin-en-keuken-taal die de macho management boodschap begeleidt. “Je gaat geen nieuwe keuken kopen zolang het dak lekt.”

Het lijkt alsof de managers in het bedrijfsleven, die zichzelf doorgaans verheven voelen boven het dagelijkse rumoer van de politiek, de sound bite hebben ontdekt. De kernachtige typering, die zal aanslaan op de tv, en die de kijkers en luisteraars moet bijblijven als de kern van de boodschap. Al weten zij weken of maanden later niet meer wat precies werd gezegd, als het beeld uit de sound bite blijft hangen worden de geesten langzaam rijp gemaakt.

“Het lijkt er steeds meer op dat topmanagers de eerste honderd dagen opzoeken. Dan krijg je alleen voor elkaar wat je wilt”, zegt de eerder genoemde grote Philips-belegger. De eerste honderd dagen is de gevleugelde term waarmee de wetgevingsexplosie van de Amerikaanse president Roosevelt na zijn inauguratie de geschiedenis inging.

Boonstra's optreden voldoet zeker aan het imago van de man met een eerste honderd dagen offensief. Eerst gaf hij een interview aan het personeelsblad van Philips waarin een nieuw bestuursmodel wordt aangekondigd en wordt gepreludeerd op een cruciale remedie voor Philips' herstel: weg met de bureaucratie, duidelijke doelstellingen die managers niet alleen maar moeten nastreven, maar vanaf nu ook moeten halen.

Vervolgens was er de aankondiging van een efficiency-onderzoek (met hulp van McKinsey) op het hoofdkantoor in Eindhoven. Daarna een reorganisatie op Philips Natlab, het onderzoeksmekka, dat Centurion ontsnapte. Daarna volgde de waarschuwing dat de winst dit jaar tegenvalt. En afgelopen donderdag besloot Boonstra tot een onverwacht publiek optreden bij de aankondiging van versnelde reorganisaties.