Stork-topman Jan Hovers geeft visie op modern industrieel ondernemen: Doe alleen waar je uniek in bent

NAARDEN, 24 OKT. Hij wordt bepaald niet zenuwachtig van de golf fusies en overnames die die de laatste weken de financiële pagina's beheersen.

Of het nu gaat om het bod van KPN op de Australische transportgroep TNT, de aangekondigde overname van DAF door het Amerikaanse Paccar of de fusie van Nedlloyd en P&O in de containervaart, in de ogen van topman dr. Jan Hovers van technologie-concern Stork is het allemaal een volstrekt logisch uitvloeisel van de snel toenemende mondialisering. “Het is een gegeven. Als de afzet mondialiseert, volgt vanzelf de aanbodkant”, zegt hij vanachter een opgeruimd bureau in het Naardense hoofdkantoor.

Hovers vindt dat over het opkopen van Nederlandse bedrijven door buitenlandse concerns niet al te dramatisch moet worden gedaan. “Andersom gebeurt het ook. En kijk eens wat onze grote multinationals overal doen. Er wordt ook heel verschillend tegenaan gekeken. Als DAF naar Amerikanen gaat is dat bedreigend, maar als Samsung Fokker opkoopt wordt het beschouwd als redder. Nederland vormt voor veel ondernemingen nu eenmaal een veel te kleine markt. Ik vind alles wat onnodig verloren gaat jammer, maar het is nu eenmaal een feit dat Nederland voor een aantal arbeidsintensieve functies minder geschikt is.”

Stork heeft op acquisitiegebied zelf ook een behoorlijke track record opgebouwd. Daarbij springen de overnames van enkele grote Nederlandse ondernemingen in het oog: enkele jaren geleden de aankoop van het ingenieursbureau Comprimo, later de interesse voor Holec - een bedrijf dat Stork bij nader inzien toch niet wenste te kopen - en recent de overname van Fokker Aviation dat de gezonde delen bevat van de failliete vliegbouwer.

Het lijkt er soms op dat Stork, na Philips de tweede 'maakindustrie' van Nederland, fungeert als een soort nationale bezemwagen. Dat alles wat aan industriële activiteit elders in het land niet gedijt, welkom is in de sterk groeiende familie van Stork-bedrijven.

Wordt Stork (omzet vorig jaar 4,1 miljard, netto winst 108 miljoen en inmiddels ruim 20.000 medewerkers) de Nederlandse pendant van het Duitse Daimler-Benz, een conglomeraat van technologie-ondernemingen waartussen, zo is inmiddels wel gebleken, te weinig synergie bestond?

Als het woord 'conglomeraat' valt, raakt Hovers heel even geïrriteerd. Om vervolgens geduldig Storks filosofie over modern industrieel ondernemen uit de doeken te doen. “Het misverstand dat wij een conglomeraat zouden zijn is hardnekkig. Wij hebben ons na het afstoten van de produktie van hele zware kapitaalgoederen als ketels, turbines en treinwagons, eind jaren zeventig, begin jaren tachtig, strategisch heel fors geheroriënteerd. Wij zijn ons heel selectief gaan richten op groeikernen. Maar in de perceptie van mensen is het meer diversificatie geweest of zelfs conglomeraatvorming. We zijn lang niet meer uitsluitend machinefabrikanten. Vroeger stond onze maakfunctie centraal. We maakten alles, om ons produktieapparaat maar volbezet te houden. Daar zijn we van afgestapt, we zijn een veel beperkter aantal produkten gaan maken. En om toch groei te kunnen bereiken zijn we uitbreiding gaan zoeken in industriële dienstverlening. Zo zijn we terechtgekomen bij wat nu de rode draad in ons beleid is: installed base management, het onderhouden, verbouwen van reeds door ons of door anderen geleverde machines en installaties en het maken van componenten daarvoor.”

“Je moet een breed draagvlak creëren voor kostbare technologie die een steeds kortere levenscyclus heeft”, zegt Hovers. Als voorbeeld hoe het nu niet meer langer kan, wijst hij op Fokker, waar hij overigens tot het faillissement commissaris was.

Als de naam Fokker is gevallen komt het gesprek onmiddelijk op de actualiteit: de onderhandelingen tussen Nederlandse overheid en Samsung om Fokkers vliegtuigfabricage te redden. Stork is bereid een bijdrage te leveren in de vorm van een bescheiden (15 procent) participatie. Een doorstartend Fokker is voor Stork als eigenaar van het onderhouds- en servicebedrijf Fokker Aviation een interessante klant.

Als hij de kansen op een succesvolle uitkomst moet inschatten, is Hovers uitermate behoedzaam: “Er is al zoveel tijd verloren gegaan. De grote vraag is of je in staat zult zijn het vertrouwen van de markt te herwinnen, of je nog orders krijgt en zoja tegen welke prijs. Er moet een lease-vehikel worden opgetuigd. En dan is het de vraag of de ontwikkelingspartners, met name Shorts en Dasa, nog willen meedoen. Die zien natuurlijk ook wel dat Samsung op termijn componenten naar zich toe wil trekken. Verder doet Samsung een fors financieel beroep op de overheid, met alle onzekerheden over wat het opbrengt. Er is al een groot gat gevallen in de pijplijn van de toeleveranties. Het zijn allemaal obstakels die met het verstrijken van de tijd alleen maar ernstiger zijn geworden.” Hovers denkt dat Samsung hele goede plannen heeft. Maar de vraag die hij zich stelt is of de problemen waaraan Fokker ten onder ging in de toekomst kunnen worden vermeden.

Een veeg teken acht hij wel dat de echte vliegtuigbouwers het hebben laten afweten. “Die hebben het niet opgepikt omdat ze te weinig kansen zagen voor toekomstige vliegtuigprogramma's.”

“Als je als enig doel hebt het maken van eigen vliegtuigen, kom je nooit toe aan wat wij nu doen bij Fokker Aviation. Dat bedrijf is een gezonde activiteit die perfect past bij wat we al deden. De kennis die bij Aviation zit, vooral die op het gebied van aerodynamica, metaallijmen en composieten, is uniek. Die kun je heel goed gebruiken voor andere klanten en produkten. Het zijn zaken die zich heel goed lenen voor internationalisering. Maar bij Fokker is die kennis in het verleden exclusief ingezet voor de bouw van het eigen Fokker-vliegtuigprogramma. Eigenlijk hebben wij door de koop van Aviation het interessantste deel van Fokker voor Nederland gered.”

Aviation heeft onder de hoede van Stork al enkele grote orders binnengesleept die precies duidelijk maken wat Hovers met installed base management bedoelt: een opdracht voor werk aan de Apache Longbow helicopter, een contract voor de upgrading van de Boeing 737 (Hovers: “Van dat toestel zijn er meer gebouwd dan er Fokker-toestellen rondvliegen”).

“We hadden met Fokker Aviation een vliegende start”, zegt Hovers. “We hoefden de kennis niet meer zelf op te bouwen. Ook het werk voor Airbus zijn we aan het upgraden. Wij stellen ons heel anders op, op de markt. Het is een manier van werken die Stork wel eerder heeft vertoond. We zijn destijds gestopt met de bouw van treinstellen, maar onderstellen voor treinen en veersystemen zijn we steeds blijven maken.”

Waren de jaren tachtig voor Stork nog het tijdperk van concentratie op kernactiviteiten, in de jaren negentig werd het beleid vooral gericht op kernvaardigheden. Veel meer produktie werd uitbesteed, vaak vanwege de harde gulden en omdat de lonen elders een stuk lager waren, maar ook om risico's te beperken. Door een verstandige sourcing, het zich omringen met goede toeleveranciers heeft Stork volgens Hovers hele succesvolle produkten op het grensgebied van mechanica en elektronica op de markt kunnen zetten.

“Dit is ook voor dit bedrijf een ingrijpende verandering geweest”, zegt hij. “Want het was wel merkwaardig dat je als machinebouwer je eigen maakfunctie ter discussie stelde. Fabriceren is voor ons geen doel meer maar een middel. Wel willen we minimaal 40 procent van onze omzet zelf blijven produceren, 20 procent met het oog op de belangrijke snelheid van leveren en 20 procent die betrekking heeft op onze technologische kernvaardigheden.” Hovers erkent dat een van de oorzaken achter de huidige fusiekoorts “de toenemende sturing op economische prestatie” is, ook wel op z'n Angelsaksisch genoemd het streven naar shareholders value.

Voor Hovers is dat niets nieuws want Stork heeft dat streven al enkele jaren expliciet als een van de belangrijkste ondernemingsdoelstellingen geformuleerd. En het bedrijf hanteert daarbij hele uitgesproken criteria: het beleid is erop gericht op korte termijn een netto rendement op het eigen vermogen te realiseren van circa tweemaal de lange-termijnrente, met als minimum een meerjarig gemiddelde van 15 procent, en een winstmarge vóór belastingen van 5 procent over de omzet.

Hovers: “Je kunt niet anders dan aansturen op basis van shareholders value want je concurrenten doen het ook. Het moet niet een soort absolute dictatuur worden, dan schiet je door. Maar het begint allemaal wel met economische waardetoevoeging. Dat is nu eenmaal de ordening die we hebben. Dat gegeven kan je beter accepteren. Ik heb daar persoonlijk geen moeite mee.

“Je kunt je het beste focussen op korte-termijn succes. Ik zie wel de paradox van korte termijn versus lange-termijnstrategie. Natuurlijk moet je ook een lange termijnvisie hebben als onderneming. Maar dat is steeds meer een moving target. Ik wantrouw bestuurders die nu nog hetzelfde strategische plan hebben als vijf jaar geleden. Onderzoek toont aan dat bedrijven die de meeste successen behalen op de korte termijn ook het langst overleven.”

Hovers' filosofie: “Doe alleen waar je uniek in bent en ontdoe je van activiteiten die afremmen.”

Een nevendoelstelling van Storks ingrijpende gedaanteverwisseling was om het concern minder conjunctuurgevoelig te maken. Juist met de zware kapitaalgoederen liep de onderneming door de diepe recessie eind jaren zeventig tegen grote problemen op.

Overheidssteun van bij elkaar 250 miljoen gulden moest toen voorkomen dat het bedrijf er onderdoor ging. Stork heeft, anders dan RSV, na zijn herstel alle steun integraal en rente terugbetaald. “Dat was een bekroning van het weer op eigen benen staan”, herinnert Hovers zich. Hij kwam zelf in '83 als financiële man bij het bedrijf binnen.

“Tussen 75 en '80 maakten we gemiddeld 56 miljoen verlies per jaar. In 1981 werd weer een kleine winst geboekt. En sindsdien hebben we als industrieel bedrijf bij uitstek met een grote component kapitaalgoederen vijftien jaar achtereen winst gemaakt.” En hoewel Storks conjunctuurgevoeligheid niet helemaal is verdwenen - ook de industriële dienstverlening blijkt aan schommelingen onderhevig - is de bodem hoger komen te liggen. Hovers: “Het gaat gelukkig niet meer in alle sectoren tegelijk slecht. We zien in de winstcijfers een trend die in ieder geval de goede kant op gaat. Voor dit jaar verwacht ik zelfs een hogere winst dan we ooit gemaakt hebben.”