Shell zal zelf keuzes moeten maken

De ethische normen die Shell hanteert blijken in de praktijk vaak van papier. In een reactie op de uitspraken van Shell-topman Herkströter stellen Marcel Metze en Jos van Hezewijk dat de oliemultinational de fundamentele vraag moet stellen of nog wel met dubieuze regimes kan worden samengewerkt, als men werkelijk ethisch wil opereren.

President-directeur Cor Herkströter van Shell heeft het boetekleed aangetrokken. Zijn onderneming is geïsoleerd geraakt van de samenleving, heeft de groeiende invloed van milieu- en consumentengroepen onderschat en heeft fouten en vergissingen begaan bij het hanteren van maatschappelijke problemen waar ze mee te maken kreeg, zoals in de kwestie-Nigeria. Deze ontboezemingen hebben in de media een gunstig onthaal gekregen en het moet gezegd: Herkströters openheid valt te prijzen, evenals zijn bereidheid een openbaar debat over de ethische dilemma's van multinationals met de samenleving aan te gaan.

Laten we dat debat dan maar meteen beginnen. Aan Herkströters verhaal ontbreken enkele fundamentale elementen. In de eerste plaats lijkt de Shell-topman zijn onderneming nog steeds te beschouwen als een institutie, die weliswaar in contact met de samenleving moet treden maar daar in feite buiten staat. Dat is een klassieke 'networking'-denkfout, die vroeger bijvoorbeeld ook in de kernenergie-industrie werd gemaakt. Daar onderschatte men het opkomende verzet in de samenleving, terwijl men eenvoudigweg beter had moeten luisteren naar de eigen kinderen, kennissen en partners om te weten wat er wèrkelijk gaande was.

Met zijn ruim 100.000 medewerkers is Shell in wezen één groot netwerk van interne relaties, die op hun beurt weer over talloze externe relaties beschikken. Gezamenlijk vormen deze medewerkers een dwarsdoorsnede van de samenleving en zijn ze een uiterst nuttige bron van informatie over de veranderingen in de wereld om hen heen. Shell wil nu de dialoog met actiegroepen zoeken, maar het risico is levensgroot dat dit toch weer een dialoog tussen elites wordt. Het is minstens zo belangrijk ruimte te scheppen voor het ethische en maatschappelijke debat binnen de onderneming zelf. Dat betekent dat medewerkers niet alleen aangesproken moeten worden op hun technische, financiële of bedrijfseconomische kennis en prestaties maar ook op hun kritische vermogens en hun maatschappelijk bewustzijn. Voor een bedrijf met een traditie van technologische arrogantie vereist zulks overigens een hele cultuuromslag.

Nog belangrijker misschien is dat Shell kampt met twee belangrijke structurele problemen. Het concern met zijn talloze zelfstandige werkmaatschappijen is vergaand gedecentraliseerd. Zowel in het geval van de Brent Spar als bij de kwestie-Nigeria is gebleken dat deze structuur het moeilijk maakt om met één mond te spreken. In vroeger tijden kon de concerntop zich er nog wel achter verschuilen, door in geval van kritiek te stellen dat de werkmaatschappijen nu eenmaal hun eigen beleid voerden. Nu de wereld steeds kleiner wordt en de internationale communicatie steeds intensiever, werkt die tactiek niet meer.

Multinationals als Shell zijn veel zichtbaarder geworden en feiten over hun gedrag - waar ook ter wereld - komen via de media en internationale actiegroepen veel eerder terecht bij de publieke opinie in hun thuislanden. De zelfstandigheid van de werkmaatschappijen blijkt geleidelijk aan juist een handicap. Het is voor de concerncentrale niet eenvoudig te weten wat zij precies 'uitvreten' en ze zijn moeilijk te sturen. Shell is overigens niet de enige die hier tegenaan loopt. Concerns als Philips en Unilever hebben al eerder geconstateerd dat zij hun dochters wat strakker in de hand moeten houden.

Daarnaast kampt Shell met een tweede structureel probleem. In veel gevallen werkt het bedrijf via joint-ventures en vooral in ontwikkelingslanden wil dat weleens met staatsondernemingen zijn. Deze nauwe relaties met politieke machthebbers maken het Shell vrijwel onmogelijk een eenduidig ethisch en maatschappelijk verantwoord beleid te voeren, al zouden Herkströter en de concerntop dat nog zo graag willen.

In de kwestie-Nigeria bleek dit duidelijk. De Shell Groep bezit 30 procent van de aandelen in de Shell Petroleum Development Company of Nigeria; 55 procent is in handen van de Nigerian National Petroleum Corporation, de overige 15 procent berusten bij Elf en Agip. Het was juist deze constructie die Shell in problemen bracht, toen begin jaren '90 een verzetsbeweging (MOSOP) ontstond in een van de belangrijkste winningsgebieden, Ogoniland. Deze verzetsbeweging eiste grotere politieke zelfstandigheid, een groter aandeel in de olie-opbrengsten en een betere bescherming van het milieu in het gebied. Ze werd geleidelijk agressiever, met name door het vernielen van olie-installaties. Tegelijkertijd ging het militaire regime steeds harder tegen de Ogoni optreden. En daarmee werd het voor Shell, als co-ondernemer van dit regime en als feitelijke 'operator' in Ogoniland, op den duur onmogelijk de politiek buiten de deur te houden.

De onderneming probeerde dat wel, door zich in 1993 uit Ogoniland terug te trekken en de winning daar stop te zetten. Maar zoals de geschiedenis leerde: deze stap hielp niet. Na een dubieus proces werd MOSOP-leider Ken Saro Wiwa in 1995 door een militair tribunaal ter dood veroordeeld en vervolgens geëxecuteerd. En mede doordat Saro Wiwa en MOSOP eerder een internationale campagne tegen Shell waren begonnen, werd de onderneming daar door de publieke opinie medeverantwoordelijk voor gehouden.

In Nigeria werd kortom Shell's ware ethische dilemma duidelijk. Om er te kunnen opereren is de onderneming banden aangegaan met een overheid die zelf op het gebied van milieu en mensenrechten de nodige steken liet vallen. Cor Herkströter stelt met trots dat zijn bedrijf al meer dan 20 jaar officiële ethische normen hanteert. Maar in situaties als die in Nigeria blijken dit soort normen al snel van papier. Daar kan een maatschappelijk debat geen jota aan veranderen.

De olie-industrie heeft, anders dan veel andere industrieën, weinig mogelijkheden om te kiezen waar ze actief wil zijn en waar niet. Het gaat hier nu eenmaal om een niet te verplaatsen grondstof, die vaak een bron van economische en politieke conflicten vormt. Olie en gas zijn bovendien strategisch en economisch vitale grondstoffen, waar nationale overheden een belangrijke greep op willen hebben. Binnen Shell hanteert men tegenwoordig graag het begrip 'a licence to operate'. Daarmee wordt bedoeld dat ondernemingen alleen maatschappelijk verantwoord kunnen werken als zij rekening houden met al hun 'stakeholders'. Dat niet zijn alleen de aandeelhouders, de leveranciers, de klanten en het eigen personeel, maar ook de gemeenschap in bredere zin. Dit ideaal staat echter op gespannen voet met de huidige werkelijkheid, waarbij Shell zich nu eenmaal vaak zeer nauw heeft verbonden met één van die 'stakeholders'. En het is al helemaal moeilijk te verwezenlijken als die 'stakeholder' een nationale overheid is die niet kan worden beschouwd als een goede vertegenwoordiger van die 'gemeenschap in bredere zin'.

Een open maatschappelijk debat is in feite alleen mogelijk in een open samenleving, in een enigszins volwassen democratie. En die zijn in de wereld nog steeds betrekkelijk schaars. Als Shell in die wereld werkelijk ethisch en verantwoord wil opereren, zal de onderneming zich ons inziens de fundamentele vraag moeten stellen: moeten wij ons niet terug trekken uit joint-ventures met dubieuze regimes? Men kan, zeker als men in de oliebranche zit, misschien niet altijd vermijden met schurken zaken te doen. Maar men hoeft er nog niet mee in bed te liggen.