Opsplitsing concern is niet langer taboe bij KNP BT

Het papier- en verpakkingsconcern KNP BT ontstond enige jaren geleden na de grootste industriële samenvoeging ooit in Nederland. “Maar de beleggers hebben niet de vruchten van de fusie geplukt”, erkent topman F. de Wit. De papier-poot van het concern, KNP Leykam, is onlangs losgemaakt om fusie of samenwerking uit te lokken. “Een concentratieproces is absoluut noodzakelijk. Managers moeten rekenen op hogere rendementseisen van hun aandeelhouders.”

Het twee weken geleden opgeleverde hoofdkantoor van industriële gigant KNP BT (papier, verpakking en distributie) aan een zoom van het Amsterdamse Museumplein ademt nieuwigheid. Buiten staan bouwketen bij de poort, waarin het hek nog ontbreekt. Enkele verhuisdozen staan ongeopend in de ontvangsthal, waar een schilderij van Karel Appel hangt naast vitrines met drukwerk uit vroeger jaren.

De recente verhuizing van Amsterdam-zuidoost naar een klassiek gebouw nabij de binnenstad heeft een symbolische lading gekregen. Het vijfde industriële concern van Nederland wil graag met een schone lei beginnen. Dat het gebouw met de karakeristieke rode bakstenen ooit een ziekenhuis huisvestte, is de ironie van het lot. “Wij nemen het intern al over. Wij hebben een aantal bedrijven op de intensive care”, reageert bestuursvoorzitter F. de Wit (57), ooit eerste man van papierproducent KNP.

Na de fusie met BT (verpakking, distributie) en VRG (distributie) in 1993 werd De Wit de tweede man van de combinatie. Eind mei volgde hij voorzitter drs. R. van Oordt op, die met pensioen ging. De verschillen tussen de beide heren komen aan het licht bij het vraaggesprek met de nieuwe man. Waar ex-McKinsey consultant Van Oordt zijn gehoor graag strategische vergezichten schetste, is De Wit zuinig: na een kort antwoord laat hij eenvoudig een stilte vallen. Een overeenkomst is er ook: een buitensporig gebruik van Neder-Engelse termen. Het synoniem voor runnen is managen.

Drieënhalf jaar na dato hebben beide voorzitters eén doelgroep met de fusie niet kunnen overtuigen: de beleggers. “In de financiële wereld geldt de fusie inmiddels als de trouvaille van de eeuw”, zei Van Oordt vorig jaar, maar dat sentiment is de afgelopen zes maanden 180 graden gedraaid. KNP BT leek vorig jaar zijn financiële doelstellingen vrijwel gehaald te hebben, maar een onverwacht schokkend verlies in de papiersector heeft de pijlers onder het concern doen schudden. De snelheid van de neergang verraste KNP BT. De afstand tussen de pieken en de dalen van de immer fluctuerende bedrijfstak papier lijkt bovendien eerder groter te worden dan kleiner.

Beleggers stemden met hun voeten en verkochten hun effecten. De geloofwaardigheid van KNP BT in de financiële gemeenschap liep een gevoelige klap op, doordat het concern weken eerder zijn medewerking had verleend bij een herplaatsing van aandelen door grootaandeelhouder MacMillan Bloedel, een Canadese pulp- en papiergigant. Had KNP BT toen niet kunnen waarschuwen voor de naderde onheilstijding, vroegen beleggers zich kwaad af. Terwijl de Amsterdamse effectenbeurs koersrecord op koersrecord boekt, sukkelen de aandelen van KNP BT (rond een koers van 40 gulden per stuk) in de achterhoede tussen brekebenen als BolsWessanen. Met 27.000 medewerkers (waarvan een kleine 9.000 in Nederland) en 15 miljard omzet is KNP BT een van de grootste industriële bedrijven van Nederland.

Enkele weken geleden verraste De Wit de financiële wereld met een bijgestelde strategische visie. Het concern maakt een scheiding. Aan de ene kant distributie (341 miljoen bedrijfsresultaat in 1995, 8,4 miljard gulden omzet) en verpakking (275 miljoen gulden bedrijfsresultaat in 1995, 4,3 miljard gulden omzet), waar een beter rendement haalbaar is. Aan de andere kant de papieractiviteiten, het oude métier van De Wit. Papier (vorig jaar 3,3 miljard gulden omzet) dook in het eerste halfjaar in de verliezen (24 miljoen voor rentebetalingen en belastingen).

KNP BT is in Europa marktleider in zogeheten houtvrij gestreken papier, mooi spul dat onder meer voor reclamefolders en tijdschriften wordt gebruikt. In de produktie van papier, waarin KNP BT in een driejaars programma 1,2 miljard gulden heeft geïnvesteerd, worden geen nieuwe investeringen op stapel gezet. KNP BT wil een fusie of samenwerking met derden uitlokken.

“De beleggers hebben niet de vruchten van de fusie geplukt. Dat is een constatering die wij ons moeten aantrekken”, zegt De Wit. Het nieuwe wachtwoord is waarde creëren voor de aandeelhouder. In het Nederlandse bedrijfsleven waait een westenwind, constateert De Wit, en die voert Angelsaksische gewoonten en praktijken aan. Beleggers claimen meer invloed, managers moeten rekenen op hogere rendementseisen van hun aandeelhouders.

Hoeveel druk hebben de beleggers uitgeoefend?

“Geen directe druk. Indirect waren op de laatste aandeelhoudersvergadering toen wij de slechte resultaten over het eerste kwartaal bekend maakten, wel duidelijk geluiden van ontevredenheid te horen. Niemand heeft gebeld en gezegd: ik ben buitengewoon ontevreden, ik wil dat u er iets aan gaat doen.” Volgens de laatste openbare opgave is 80 procent van de aandelen van KNP BT in handen van professionele beleggers, zoals ING en verzekeraar Aegon, alsmede pensioenfondsen als het ABP. De Wit heeft de nieuwe plannen niet alleen op een bijeenkomst met financiële analisten uiteengezet, maar hij praat ook met enige regelmaat met een grote belegger of met een groepje aandeelhouders. Als voorzitter van KNP BT besteedt hij naar eigen zeggen meer tijd aan het onderhouden van de relaties met de beleggers dan vroeger als voorzitter van KNP. De grote beleggers in KNP BT zijn over het algemeen lange-termijnaandeelhouders, vertelt De Wit. Vanwege de pieken en de dalen waarderen beleggers ondernemingen als KNP BT altijd lager dan de constante groeiers in de economie. “In zijn algemeenheid werd er door cyclische bedrijven te weinig aandeelhouderswaarde gecreëerd, maar waarom dat in de toekomst ook zo zou moeten zijn, weet ik niet.”

Was u teleurgesteld in de reactie van de beleggers op de aangepaste strategie?

“De koers van de aandelen heeft nauwelijks gereageerd, niet naar boven, niet naar beneden. Ik ben niet verbaasd dat beleggers en analisten zo reageren. De belangrijkste winst moet komen uit verbetering van het rendement in onze huidige bedrijven. Er zijn meer bedrijven die dat willen, zo redeneren analisten, wij moeten het eerst maar eens laten zien. Het andere element is de verschuiving in de samenstelling van de activiteiten. Ook daarvan zie je de vruchten pas op termijn.”

Veelbelovende reacties van marktpartijen gehad die wel iets zien in een belang in KNP Leykam?

“Kijkend naar de markt is een concentratieproces absoluut noodzakelijk. KNP Leykam is een interressante partij om aan dat proces deel te nemen. Als KNP BT daardoor in een minderheidspositie wordt gedrongen in een nieuwe combinatie, dan moet dat maar. Over de vraag wie een aantrekkelijke partner zou zijn, ga ik niet met u speculeren. Het kan inderdaad een partij zijn die een overschot aan pulp (de grondstof voor houtvrij gesteken papier, red.) heeft, maar ook andere mogelijkheden voor synergie staan open. Bijvoorbeeld een partij die zijn produktie opnieuw kan verdelen over de beschikbare machines, zoals wij dat ook hebben gedaan toen wij Leykam inlijfden. Als deze carrousel nog een keer draait, zoals dat hier wordt genoemd, kan dat een belangrijke kostenverlaging opleveren.”

Al hebben de beleggers aan de fusie niets gehad in termen van aandeelhouderswaarde, voor de managers moeten de afgelopen jaren fascinerend zijn geweest. De fusie was de grootste industriële samenvoeging ooit in Nederland en het kostte enige tijd voordat de nieuwe structuur van drie zware pijlers met papier (KNP Leykam), distributie (van papier, maar ook kantoorartikelen en pc-netwerken) en verpakking (van levensmiddelen in Oost-Europa tot dozen voor spelletjes) was uitgekristalliseerd. De herschikking van de activiteiten ging bovendien gepaard met de aan- en verkoop van vele tientallen bedrijven. Alles bij elkaar verkocht KNP BT werkmaatschappijen en activiteiten ter waarde van ongeveer een miljard gulden gulden. De opbrengst daarvan werd gebruikt voor aflossing van schuld.

De fusie deed intern een beroep op nieuwe leidinggevende vaardigheden. De dynamiek van handel en distributie bleek een hele andere dan de managers in het papier gewend waren, vertelt De Wit. De geografische spreiding van de handelspoot kwam daar nog eens bij. “Je kunt er niet een KNP BT-saus overheen doen. Je moet erkennen dat er verschillende culturen zijn.”

Gezien de grote bedragen en de lange-termijninvesteringen in de papieractiviteiten was zorgvuldige besluitvorming daar een voorwaarde zonder weerga, terwijl handel juist snelle beslissingen en wendbaar management vereist. Zelf heeft De Wit afgeleerd om de lange-termijnplannen als heilig te zien. De markten veranderen te snel tegenwoordig.

De twee managementstijlen zijn inmiddels wat vermengd, wat van de zorgvuldigheid van papier bij de handelsactiviteiten, wat van de wendbaarheid uit de handel in het papier. Al is het nog steeds zeldzaam dat managers overstappen van papier naar distributie, bekent De Wit.

Als KNP BT is gefuseerd om van drie bedrijven weer drie bedrijven te maken, wat is dan de toegevoegde waarde van de bundeling geweest?

“KNP BT is een management-onderneming, die leiding geeft aan de drie ondernemingen en aandeelhouderwaarde creëert. Ten tweede zijn wij een grote partij op de financiële markten en kunnen daardoor tegen concurrerende tarieven kapitaal aantrekken. En, ten derde, het strategisch beleid. Wij hebben drie ondernemingen, die samen 150 zelfstandige profit centers kennen. Hoe goed worden die geleid, is een vraag die de winstgevendheid bepaalt. Maar daaraan vooraf gaat de vraag: worden de goede bedrijven gekocht die inderdaad die aandeelhouderswaarde kunnen leveren?”

Is het verschil in dynamiek tussen papier en distributie niet eerder een desintegrerende kracht dan een samenbindend element? De combinatie van drie grote ondernemingen maakt het voor beleggers bovendien eerder minder dan meer transparant.

“Bij de strategische oriëntatie hebben wij opdeling van het concern heel serieus overwogen. Uit de becijferingen die wij met onder meer McKinsey hebben gemaakt bleek niet dat opdeling op zich in een belangrijke meerwaarde voor de aandeelhouders zou resulteren. De waarde die daaruit rolde week niet materieel af van de huidige beurskoers.

“Een betere performance in onze bestaande activiteiten zal meer opleveren, dat is de reden dat wij die koers varen. Om een voorbeeld uit Amerika te noemen: General Electric, een conglomeraat van wasmachines tot entertainment, claimt dat zij hun business beter runt dan wie dan ook. Als zij een nieuwe activiteit toevoegen gaan de aandeelhouders van General Electric ervan uit dat die beter wordt gemanaged dan elders. Als opsplitsing van de onderneming belangrijke meerwaarde creëert, dan gebeurt dat. Er moeten geen taboes zijn.”

Als de performance van de bestaande bedrijven de grootste bijdrage moet leveren aan meer aandeelhouderswaarde, heeft de nadruk de laatste twee jaar dan niet te veel gelegen op het aan- en verkopen van bedrijven?

“Dat zou kunnen. Het heeft heel wat managementcapaciteit gekost om de fusie te besturen, de ondernemingen te integreren, bedrijven te kopen en te verkopen. Het heeft heel wat managementenergie gekost. Laat ik het positief stellen: nu de post-fusieperiode is afgesloten gaan wij vol op het operationeel resultaat. Wij steken daar meer energie in dan in het verleden.”

Als management de cruciale factor is, welke conclusie moeten wij dan trekken over de kwaliteit van het management nu aandeelhouderswaarde na de fusie niet gecreëerd is?

“In 1994 hebben wij een grote sprong voorwaarts gemaakt, in 1995 hadden wij de doelstelling bijna gehaald, management was goed bezig, maar toen werden wij verrast door de crisis in het papier.”