Met drie aspecten de wereld rond; Sociologisch model voorspelt collectieve besluiten

Volgende week wordt de notarieel vastgelegde voorspelling van de metaal-CAO 1996 plechtig bekendgemaakt. De Groningse hoogleraar Frans Stokman lacht al in zijn vuistje. Met een paar handig verwerkte variabelen is meer te voorspellen dan met dure onderzoeken en dikke rapporten.

HEEL EVEN maar zoemt het schootcomputertje. Tien EG-landen schieten in 300 verschillende combinaties over het scherm, even rekenen, en hopla: daar verschijnt op het scherm de meest waarschijnlijke uitkomst van de Europese besluitvorming over de invoering van katalysatoren voor drie autogroottes - vrijwel identiek aan de werkelijke uitkomst.

De Groningse socioloog Frans Stokman had dit oude succesnummer nog in zijn laptop staan. Vervolgens toont de enthousiaste hoogleraar in zijn werkkamer op het sociologisch instituut ook de uiterst actuele commerciële opdracht waar hij recent aan gewerkt heeft. Op het scherm verschijnt een lijst van vijftien betrokkenen bij de vraag of een bepaald bedrijf wel of niet minder 'non profit'-projecten moet aannemen. Een paar directeuren, het hoofd van de administratie, de ondernemingsraad, het gemeentebestuur, de interim-manager, de vakbond: van allen staat - in cijfers en percentages - genoteerd wat hun opvatting in deze kwestie is, hoe groot hun invloed is en hoe groot hun belang bij de beslissing. De lijst is een baaierd van onenigheid - tot de computer een paar maal zoemt en er een consensus uitrolt. Met behulp van die voorspelling kan Stokman de interim-manager belangrijke strategische adviezen aan de hand doen.

Stokmans gecomputeriseerde besluitvormingsmodellen ontstonden een paar jaar geleden als zuivere sociale wetenschap, uit de vraag naar de rationaliteit van de wijze waarop mensen tot collectieve besluiten komen. Maar inmiddels is het een aardige business voor de Rijksuniversiteit Groningen, die de commerciële toepassingen dit jaar onderbracht in de BV Decide, die nu al een 'alliantie' is aangegaan met het interim-managementbureau W&S.

Want het werkt aardig. De besluitvormingsmodellen van Stokman en zijn Amerikaanse collega B. Bueno de Mesquita (van Stanford University) hebben een voorspellende kracht van tachtig procent, zo is gebleken uit inmiddels duizenden toepassingen in de Verenigde Staten en Nederland, variërend van beslissingen over importbeperkingen in Zuidamerikaanse landen, mogelijke opstanden tegen Saddam Hussein en de uitkomst van de coup tegen Sovjetpresident Gorbatsjov in 1991 tot de beslissing van de commissie-Goudswaard over kredietverlening aan de Noordnederlandse aardappelmeelfabriek AVEBE.

ENVELOPPE

Bij wijze van stunt lieten Stokman en een van zijn promovendi, Maurice Rojer, eerder dit jaar een voorspelling notarieel vastleggen van de uitkomst van de toen nog lopende onderhandelingen over de metaal-CAO. Officieel is deze voorspelling geheim - om de onderhandelingen niet te beïnvloeden. Maar uit het feit dat de enveloppe aanstaande woensdag feestelijk zal worden geopend, tegelijk met de bekrachtiging van de metaal-CAO mag worden afgeleid dat de voorspelling er niet ver naast zal zitten. Vorige maand verscheen Rojers dissertatie, waarin deze de modellen toepaste op in totaal 12 Nederlandse CAO-onderhandelingen uit 1993 en 1994. Zeventig procent van de uitkomsten bleek overeen te komen met de werkelijke uitslag van de onderhandelingen.

Het procédé is vrij simpel. Net als zijn Amerikaanse collega kwam Stokman er in de afgelopen jaren achter dat collectieve besluitvormingsprocessen in hoge mate bepaald worden door slechts drie kenmerken van de deelnemers aan dat proces: hun macht, de door hen meest gewenste uitkomst èn hun belang bij de beslissing. Stokman: “Bij een kabinetsbeslissing heeft premier Kok natuurlijk veel meer macht dan een pressiegroep. Maar omdat het belang van die groep bij een beslissing meestal veel groter is dan dat van Kok, die nog honderd andere zaken aan zijn hoofd heeft, kan de effectieve machtsverdeling soms dichter bij elkaar liggen.” Van belang is wel dat het 'issue' duidelijk vastgesteld kan worden. Stokman: “Bij de voorspelling van een besluit in het Amerikaanse Congres over energiebeperkende maatregelen werd een van die maatregelen door de Republikeinen plotseling getrokken in de politieke strijd over de macht van de centrale overheid. Toen kreeg het proces een heel andere dimensie en klopten onze inschattingen totaal niet meer.”

Als het issue eenmaal duidelijk bepaald is, worden de deelnemers en de drie bijbehorende variabelen geleverd door een goed in het veld ingewijde deskundige en vervolgens ingevoerd in de computer. De programmatuur van Stokman c.s. doet de rest. In het systeem komt de invloed van goede argumenten op besluitvorming niet expliciet voor. Stokman: “Dat ligt besloten in het element van de 'macht'. Wie goede argumenten heeft, heeft meer macht. Dat geldt ook voor de invloed van persoonlijkheden. Als een cruciaal iemand ziek wordt en vervangen wordt door een zwakker persoon, kloppen de gegevens voor het model dus niet meer helemaal. Sowieso moet er voor ieder issue telkens opnieuw een schatting van de machtsverhoudingen, voorkeuren en belangen worden gemaakt, ook al zijn het dezelfde deelnemers. Want veranderingen gaan snel.”

Cruciaal in de programmatuur is dat de 'deelnemers' in het virtuele besluitvormingsproces elkaar kunnen beïnvloeden. Eerst rekent het programma de verwachte uitkomst uit op basis van de bestaande machts- en meningenverhoudingen. Vervolgens wordt voor iedere deelnemer bekeken hoe die verwachte uitkomst gewijzigd kan worden in een voor die deelnemer gunstige richting. Iedere deelnemer streeft daarbij het grootst mogelijk eigen nut na, op basis van het zogenoemde rationele-keuzemodel. Het model veronderstelt ook volledige kennis van de macht en opvattingen van de anderen, al wordt in sommige andere opzichten wel rekening gehouden met de beperkte informatie die deelnemers in besluitvorming plegen te hebben.

De wederzijdse beïnvloeding van 'deelnemers' kan op twee manieren plaatsvinden - er zijn twee verschillende modellen. Als er maar één issue is, geldt het 'conflictmodel'. Daarbij proberen de deelnemers elkaars standpunten te beïnvloeden door het afdwingen van compromissen of zelfs capitulatie van tegenstanders, waarbij de combinatie van 'belang' en 'macht' doorslaggevend is. Alle confrontaties worden doorgerekend maar elke deelnemer kiest die waarmee hij een duidelijke winst op de ander kan behalen of die het minst nadelig voor hem is. De kracht van deelnemers wordt versterkt als er meer deelnemers in de buurt van hetzelfde standpunt komen.

Als er meer issues tegelijk zijn, bijvoorbeeld in een CAO-onderhandeling, wordt het 'ruilmodel' toegepast. Deelnemers ruilen met anderen steun voor zaken waar ze minder belang aan hechten voor zaken waar ze wel belang aan hechten. Een en ander kan verschillende rondes doorgaan, met telkens veranderde posities en andere krachtenvelden, net zo lang totdat een evenwichtstoestand of consensus is bereikt, en er eventueel gestemd kan worden - afhankelijk van de casus.

TWEE PIJLERS

Uit het succes van het model wil Stokman niet afleiden dat de wereld eenvoudig in elkaar zit. “Want hoe al die mensen aan hun standpunten komen en waarom ze bijvoorbeeld überhaupt betrokken zijn bij deze besluitvorming, dat valt allemaal buiten het model.” Maar er is wel iets aan de hand. “Blijft men doorgaans in de sociale wetenschappen ondanks vergaring van een veelheid aan onvergelijkbare gegevens steken bij veelal casuïstische beschrijvingen en vage beleidsaanbevelingen, hier worden op basis van een klein aantal gestructureerde gegevens gedetailleerde voorspellingen en diepgaande inzichten verkregen”, aldus Stokman in een van zijn artikelen over de modellen.

Het succes berust op twee pijlers. Ten eerste lijkt het erop dat in duidelijk begrensde collectieve besluitvormingsprocessen mensen inderdaad rationeel handelen en uitsluitend hun eigen nut nastreven, net als in het model. Anders zouden de vele goede voorspellingen wel heel erg toevallig worden. Aan het einde van zijn proefschrift speculeert Rojer over de mogelijkheid dat de modellen al vooraf door de deelnemers aan de CAO-onderhandelingen worden geraadpleegd. Mogelijk leidt dat tot tijdwinst en tot resultaten die meer dan nu in ieders voordeel zijn, maar Rojer wil er geen voorspelling over doen. Want even goed kunnen door die toepassing de onderhandelingstactieken zo veranderen dat het model niet goed meer werkt, waardoor de efficiëntie van de onderhandelingen juist zou kunnen dalen.

De tweede conclusie uit het succes is dat het inzicht van goed ingevoerde deskundigen in dergelijke besluitvormingsprocessen kennelijk heel erg groot kan zijn. Die kennis is zelf groter dan de insiders beseffen, want het model voorspelt - op grond van hùn informatie - beter dan de experts zelf. In vijftig procent van de gevallen komt hun eigen voorspelling van de uitkomst overeen met die van het rekenmodel. Maar als de uitkomsten verschillen is de voorspelling van het rekenmodel duidelijk beter. Stokman: “Bij hun eigen voorspellingen leggen experts bijvoorbeeld te veel nadruk op macht, omdat ze dat belangrijk vinden. Ons model houdt rekening met àlle factoren en met de wijze waarop zij op elkaar inspelen.” Stokmans model is dus in feite niets meer en niets minder dan de slimme manipulatie van de kennis en inzichten van een menselijke deskundige.

Het beste is om uiteindelijk één expert te gebruiken, heeft Stokman gemerkt. “Als je er twee neemt en het gemiddelde neemt van hun antwoorden, krijg je een grijze massa. Net als in commissies van deskundigen, waarin iedereen rekening met elkaars inzichten gaat houden. Daar heb je weinig aan.” Aan de expert - die een deelnemer aan het besluitvormingsproces kan zijn, maar ook een nauwbetrokken buitenstaander - wordt gevraagd te bepalen wie invloed hebben op het besluitvormingsproces en vervolgens per betrokkene de drie cruciale variabelen te schatten. De deskundige moet zijn inzichten zoveel mogelijk in getallen uitdrukken. De machtigste partij moet hij bijvoorbeeld 100 punten geven en de andere scores daarvan afleiden. En hij moet zeker weten dat twee andere partijen die hij ieder 55 punten geeft, samen de machtigste partij zouden kunnen overwinnen.

Stokman: “Zo'n gesprek duurt twee tot drie uur. Soms valt een deskundige daarbij door de mand. Dan weet hij bijvoorbeeld alles prima, totdat hij de lijst van onderlinge machtsverhoudingen moet invullen. Sommigen blijven voortdurend alles wijzigen. Wetenschappers blijken slechte experts. Ze lopen meestal een jaar achter, ze twijfelen te sterk èn ze zijn te analytisch: het eigen model in hun hoofd beïnvloedt te sterk hun antwoorden.”

Past Stokman zijn model ook wel eens zelf toe als het er binnen de facultaire of universitaire politiek om spant? “Ja”, geeft hij met moeite toe, “maar alleen als het echt belangrijk is. Ik wil ook niet vertellen wanneer ik dat doe, want dan gaan de andere deelnemers anders tegenover je staan, calculerender.”