Er ís geen probleem

Nederland telt 14 universiteiten waar een ontelbaar aantal colleges wordt gegeven door 2.450 professoren. Wie zijn zij? Waar hebben zij het over? En wat kunnen wij van ze leren?

Twee nieuwsgierige academici terug in de collegebanken.

“Okay, here's the situation. Toen mijn firma ging verhuizen zeiden de verhuizers dat ze hun werk slechts deden van deur tot deur.”

“Wat bedoel je, van deur tot deur.”

“Nou, ik dacht van mijn oude kantoordeur naar mijn nieuwe kantoordeur - op de derde verdieping! 'Nee hoor', zeiden de verhuizers, 'van de ene voordeur naar de andere voordeur'. Dus moesten we alles zelf naar de derde verdieping sjouwen!”

“Een probleem!”

“Ja, dus dacht ik, weet je wat, ik betaal ze meer, zodat zij het sjouwwerk doen.”

“Een dure grap. Waarom ben je niet met ze gaan praten om een andere oplossing te vinden?”

“Daar heb ik inderdaad aan gedacht. Maar weet je wat m'n secretaresse zei?”

“Nou?”

“Ze zei: er ís helemaal geen probleem. Verhuizers zeggen dat alleen maar om belangrijk te doen. Geef ze een kop koffie en een compliment en ze doen uiteindelijk precies wat je wilt.”

Op deze conference-achtige wijze - een dialoog met zichzelf - doceert Harry Starren, directeur van het Centre for Management Studies, zijn ongewone kijk op modern management aan zo'n twintig up-and-coming managers uit voornamelijk Oosteuropese landen.

Tijdens de zomerslaap van de gewone universiteiten zijn zij afgekomen op een van de twintig driedaagse cursussen op academisch niveau die The Amsterdam Summer University biedt. In de nok van het Felix Meritis-gebouw, de tijdelijke collegezaal van deze Summer University, hangen zij nu aan de lippen van Harry Starren.

“Kijk”, vervolgt hij enthousiast, “mijn suggestie, meer geld voor de verhuizers, lijkt voor de hand liggend. Als geld het enige gereedschap is dat je kent, dan denk je dat alle problemen zo zijn op te lossen. For those who have a hammer, the problem always tends to be a nail.

“Maar er was helemaal geen probleem. Ik had niet goed gekeken. Mijn managers-perspective op de situatie was eenzijdig en dus ook mijn manier van oplossen. Vandaag laat ik u inzien dat ook ù problemen oplost vanuit één bepaalde visie, en laat ik u kennismaken met andere benaderingen.”

In vlekkeloos Engels vertelt Starren zijn gehoor over 'the four different management perspectives on organisations and problems'.

“Allereerst heb je ouderwetse managers, de nazaten van de industriële revolutie. Voor hen is alles in een bedrijf gericht op het bereiken van één doel. Zo'n organisatie heeft een hiërarchische structuur, met vastomschreven bevoegdheden en het geheel moet werken als een goed geoliede machine. Is er een probleem, dan functioneert iets of iemand niet zoals is afgesproken. Bij mijn verhuizing bijvoorbeeld zou zo'n manager de verhuizers letterlijk aan het geschreven contract houden.”

Heel anders handelt de Human Resource-manager die Starren als tweede noemt. “Een organisatie is een 'match' tussen individuen met belangen die overeenkomen met het bedrijfsbelang. Is er een probleem, dan kijkt deze manager niet naar de bedrijfsstructuur, maar naar de mensen. More teambuilding and better communication. Let's all go to a survival-weekend!”

Onze Roemeense buurvrouw kijkt bevreemd. Survival-weekend?

Starren: “Jazeker, hier in het westen is Human Resource-management dé grote mode.

“Nu de derde zienswijze, die van de realisten, managers die een organisatie zien in termen van politiek en macht. As soon as you're with three people or more, you're talking politics! Zo van: als ik jou nu gelijk geef en jij mij morgen, dan staat nummer drie lekker buitenspel. Deze manager lost problemen op door de politieke verhoudingen in een bedrijf te analyseren. Bij de verhuizing gaat de manager naar de voorman en fluistert: 'Hier is vijftig piek, praten we verder nergens over'.”

Starren wacht even, kijkt de zaal in en begint te vertellen hoe hij in z'n jeugd de echtelijke ruzies van zijn ouders gadesloeg. Zijn vader was altijd redelijk en bleef ondanks de hectische situatie doodkalm in zijn stoel zitten. Zijn moeder liep geëmotioneerd rond en dreigde het dure servies kapot te gooien. Zijn vader deed altijd exact hetzelfde, zijn moeder ook. Alleen een derde met een frisse blik kon een oplossing bieden.

Een cursiste uit Moskou schiet in de lach, ze herkent het huiselijk tafereel, dat de inleiding blijkt voor de vierde opvatting: managers die bedrijven en hun problemen benaderen als een antropoloog.

Net zoals Harry vroeger zijn ouders bekeek, zo observeren zij de organisatie en de werknemers als een buitenstaander en vinden oplossingen in het doorzien van de onderlinge tradities en rituelen. The organisation as a tribe.

“Terug naar het voorbeeld van de verhuizers”, stelt Starren voor. “Volgens de antropologische benadering doet de manager niets. Hij kent de rituelen van de verhuizers en laat ze lekker belangrijk doen. Net als mijn secretaresse weet hij dat een compliment en een kopje koffie wonderen doen. Probleem? Nee, gewoon ritueel.

“Ach, soms lijkt iets een probleem, maar is het in feite een oplossing. Laatst zei iemand tegen mij: 'Harry, de deur piept als hij opengaat, dat is een probleem'. 'Nee', zei ik, 'dat is geen probleem maar juist een oplossing. Nu weten we altijd wanneer er iemand binnenkomt. Misschien moeten de andere deuren ook wel piepen!' ”

Voor een student uit Litouwen is dit een echte eye-opener: “Doors that squeek as solution, that's a good one!”

Maar er wacht hem en de anderen nog een verrassing, wanneer Starren zijn laatste gedachte weggeeft: “And if you've looked upon a situation and you have decided that it's not one of the things I mentioned, then maybe ... you are the problem!”