Rasondernemer Cor Boonstra wil met Philips scoren

Cor Boonstra wordt op 1 oktober de eerste president van Philips zonder jarenlange ervaring binnen het concern. Wat maakt hem tot de aangewezen opvolger van saneerder Jan Timmer? Commissarissen en managers die Boonstra van nabij hebben meegemaakt prijzen zijn intelligentie en gedrevenheid. En waarschuwen voor zijn driftbuien en harde ingrepen. Portret van een top-manager die boegbeeld van zijn concern wil zijn.

Als voorzitter van Sara Lee/DE (koffie, thee, produkten voor persoonlijke verzorging) reisde Cor Boonstra enkele weken door China om er de afzetmogelijkheden te verkennen. Bij terugkeer werd hem naar zijn indrukken gevraagd. Te veel om op te noemen, zei hij. Toch waren twee dingen wel heel sterk opgevallen. Eén: Chinezen lachen veel en hebben sterke tanden. Twee: China is een stoffig land en de mensen dragen er schoenen. Ergo: “We gaan er Prodent (tandpasta), Kiwi en Erdal (schoensmeer) verkopen.” Hoefde je bovendien maar één fabriek neer te zetten om de pasta's te mengen.

Dit nu, verzekeren mensen die nauw met Boonstra hebben samengewerkt, is zijn grote kracht als manager: het vermogen om complexe situaties tot de kern terug te brengen. “Hij breekt alles af tot de essentie.”

Op 1 oktober neemt Cornelis Boonstra (58) het roer over van Nederlands grootste technologieconcern, Philips. Daarmee krijgt dit elektronicabedrijf, met 64 miljard gulden omzet en ruim 270.000 werknemers ook internationaal een aansprekende industriële grootmacht, zijn eerste president 'van buitenaf'.

Dat markeert een breuk met het verleden, waarvan vigerend president Jan Timmer (63), met 44 dienstjaren uitsluitend bij Philips, nog zo'n treffend voorbeeld is. Aan de andere kant is deze zelfde Timmer, die als president het concern sinds 1990 voor een debacle behoedde, doordrongen van de noodzaak een eind te maken aan onwenselijke tradities. Immers, het tot eind jaren tachtig gangbare gebruik topfunctionarissen te recruteren uit eigen gelederen had de interne gerichtheid, niet zelden culminerend in arrogantie, alleen maar versterkt. En dat gebrek aan zicht op de buitenwereld - wat klanten willen, wat concurrenten doen - was er de oorzaak van dat Philips, vol zelfverheerlijking en fixatie op technologie, slaapwandelend op miljardenverliezen afkoerste.

Timmer redde Philips met zijn saneringsoperatie Centurion, ten koste van tienduizenden banen. Vorig jaar behaalde het bedrijf een recordwinst van 2,5 miljard gulden. Aan vriendjespolitiek, incompetentie en navelstaarderij maakte Timmer een einde door zijn medebestuurders allen van buiten het concern te halen. Cor Boonstra, begin 1994 nog manager-in-ruste op de Bahama's, was de laatste nieuweling. Naar verluidt zocht Timmer zijn kroonprins zelf uit. Het verhaal over hun eerste ontmoeting heeft een hoog Hollands Glorie-gehalte: Timmer, bakkerszoon uit Lienden, en Boonstra, zoon van een melkboer annex kruidenier uit Leeuwarden, troffen elkaar enkele jaren eerder tijdens het skûtsjesilen in Friesland. Terwijl beiden een bord bruine bonen wegwerkten, kwam het tot een gesprek waarbij het bleek te klikken. Boonstra, een fervent zeiler die graag aan de helmstok staat van het nauw met Douwe Egberts verbonden skûtsje van Joure, vertelde later “enorme bewondering” voor Timmer te hebben. Toen hij gevraagd werd voor het bestuur van Philips - nota bene eigenaar van twéé Drachter skûtsjes, d'Halve Maen en De Albatros - hoefde hij niet lang na te denken: “Een jongensdroom die werkelijkheid wordt”, verklaarde hij. Dat opvolging van Timmer daarbij aan de orde zou zijn geweest, ontkent hij.

Temidden van andere zwaargewichten, onder wie de voormalige voorzitters van Océ-van der Grinten en Ahold, Henk Bodt en Pierre Everaert, wist Boonstra zich binnen het bestuur kennelijk snel te onderscheiden. Na enkele maanden voorzitter van de lichtdivisie te zijn geweest, legde hij zich toe op de expansie van het concern in het Verre Oosten, een regio waar zowel Timmer als Boonstra grote perspectieven zien. “Azië boeit Cor”, weet een oud-collega. “Daar functioneren zijn adagia, daar kan-ie ondernemen, mensen in beweging zetten.” Ook nam Boonstra, zeer ervaren en bedreven in marketing van consumenten(merk)produkten, het voortouw in de ontwikkeling van Philips' eerste mondiale reclamecampagne, Let's make things better.

Met Azië en die reclamecampagne presenteerde Boonstra zich op twee terreinen waarop hij zich bij uitstek thuisvoelt. Bestuur en commissarissen tonen overigens niet de minste bereidheid uit te leggen of hij zich hierdoor ontpopte als opvolger van Timmer. “Hij is een uitstekend collega en zal een goed president zijn. Dan moet je wel duizend sterke punten hebben”, is de euforische verklaring van Doug Dunn, voorzitter van de divisie consumentenelektronica en lid van Philips' groepsraad. Anderen prijzen vooral Boonstra's analytisch vermogen en prestatiedrang.

Dat zijn eigenschappen waar Philips de komende jaren mee uit de voeten kan. Na de periode van herstel en 'revitalisatie' onder Timmer achten financiële analisten het tijd voor een heldere expansiestrategie.

Daarmee kan Boonstra een loopbaan afronden die begon met een voortijdig vertrek van de HBS. Tijdens veertien maanden op de grote vaart kreeg hij echter levenslessen die meer waard bleken dan een diploma. In gesprek met Elseviers Weekblad vertelde Boonstra in 1986, op dat moment bestuursvoorzitter van Douwe Egberts, over 'die wereld van primitief gezag': “Je moest van 's ochtends half zes tot 's avonds laat bezig zijn in een mannengemeenschap waar toen ruwheid de boventoon voerde. (...) Ik denk dat ik geleerd heb dat ik een bepaalde positie moest innemen om bepaalde dingen gerealiseerd te krijgen. (...) Intuïtief was de conclusie dat ik toch moest proberen om zelf leiding te geven. Anders was het niet erg interessant.”

Boonstra begon niettemin onderop. Eenmaal afgemonsterd vond hij bij Unilever-dochter Van den Bergh en Jurgens werk als junior-verkoper van Unox-rookworsten. Daar bracht hij het tot assistent-verkoopleider. Zijn wens om leiding te geven kreeg in 1962 verder gestalte door een overstap naar de Zuivel Handel Maatschappij/SRV. Als verkoopleider, later directeur, kreeg hij vele honderden melkboeren 'rijdende winkels' in, maakte van SRV een bekende merknaam en zorgde voor opvallende groei.

Dit bleef niet onopgemerkt. Het Amerikaanse levensmiddelenconcern Sara Lee trok hem in 1974 aan als algemeen directeur voor de Nederlandse dochter Intradal. Twee jaar later kwam Boonstra, 36 jaar oud, er in de raad van bestuur. Een aan het concern gelieerde functionaris noemt Boonstra nu de man die Intradal gemaakt heeft tot “'s werelds nummer één in schoenpoets”.

Boonstra's loopbaan voerde steil omhoog: hij werd voorzitter van het Intradal-bestuur, in 1983 vice-voorzitter van Douwe Egberts (een grotere dochter van Sara Lee) en een jaar later bestuursvoorzitter van Sara Lee/DE. In die functie gaf hij uitvoering aan de succesvolle overname en relatief geruisloze integratie van twee grote concurrenten, Van Nelle en Akzo Consumentenprodukten (ACP).

De carrière bereikte een nieuwe climax toen hij in 1993 tweede man werd van Sara Lee Corporation in Chicago, moedermaatschappij van Sara Lee/DE waarvan hij voorzitter bleef. Daarmee werd hij een van die weinige Nederlanders die, net als bijvoorbeeld Onno Ruding, de boardroom van het grote Amerikaanse bedrijfsleven halen. Een toenmalig naaste medewerker: “Cor kan zich naadloos voegen in dat strakke Amerikaanse stramien met z'n do's en don'ts. Hij is een typisch voorbeeld van een chief executive officer die als boegbeeld fungeert, zoals Nederland ze zo weinig en de Verenigde Staten ze zoveel kent.” Speculaties of hij ook binnen Sara Lee de voorzittershamer zou kunnen grijpen werden abrupt onderbroken toen hij dat zelfde jaar “om persoonlijk redenen” opstapte. Over de precieze achtergrond van zijn 'vervroegde pensionering' bestaat nog steeds onduidelijkheid.

Pagina 21: De Boonstra-doctrine: maximale loyaliteit

Het Amerikaanse weekblad Business Week meldde hooglopende ruzie met het tweede echelon managers bij Sara Lee in Chicago, waarin Boonstra aan het saneren was geslagen. Een lokale krant schreef dat zijn vrouw niet kon aarden in de VS. Boonstra zelf weigerde toelichting met een beroep op zijn privacy. Wel verklaarde hij zonder conflict te zijn vertrokken, getuige ook het commissariaat dat hem bij Sara Lee toeviel.

Later noemde hij tegenover deze krant de wekelijkse reizen tussen Chicago en Utrecht als een van de redenen voor zijn vertrek: “Ik was doodop, vermoeid. Permanente jet-lag is niet te verdragen.” En: “Er bleef te weinig energie, te weinig tijd voor het privé-leven.”

Een intimus meent dat al die verklaringen de waarheid raken. “Cor heeft ze in de VS te hard aangepakt en stond er alleen voor. In Nederland had hij een team, een achterban, waarop hij kon terugvallen. En hij was moe, vloog al tien jaar de oceaan over. Dan houdt het een keer op.”

Een rondgang langs mensen die met Cor Boonstra op directie-, bestuurs- of commissarissenniveau werken en werkten, leert dat die uitleg plausibel is. Iedereen schetst een beeld van een extreem gedreven teamleider, die geen genoegen neemt met bescheiden doelstellingen en die door roeien en ruiten gaat om plannen te realiseren.

Moeilijkheden gaat hij nooit uit de weg, zoekt hij volgens sommigen zelfs op: “Cor houdt van zeilen, maar niet met weinig wind.” Een collega-commissaris meent dat vooral het proces op weg naar resultaten collega Boonstra aantrekt: “Hij heeft Spielfreude. Dat is iets anders dan de vreugde van de controller die de resultaten op een rijtje zet. Boonstra geniet als zijn planning uitkomt.”

Boonstra hecht aan duidelijke schema's, systemen en structuren. Door zichzelf en anderen daar strak aan te houden heeft hij de naam autoritair en veeleisend te zijn. “Afspraak is bij hem afspraak”, weet een voormalig medebestuurder.

En als er afspraken zijn gemaakt over te bereiken doelen, dan zijn ze per definitie ambitieus. “Hij bezit een bijna dwingende overtuigingskracht”, merkt een commissaris op. “Hij doordringt je altijd met het gevoel dat je meer kan, dat je meer moet presteren”, zegt een manager die onder Boonstra werkte: “Douwe Egberts heeft bijvoorbeeld 73 procent van de Nederlandse koffie- en theemarkt. Meer kan niet. Cor laat je weten dat het toch 74 wordt, en dat je zoveel verdient omdat dàt je werk is.”

Die scoringsdrang gaat gepaard met grillige stemmingen. Boonstra kan van het ene moment op het andere in drift ontsteken. Tijdens voorbereidingen op persconferenties in zijn Sara Lee/DE-tijd kon hij vuur spuwen tegenover medewerkers die steken lieten vallen. Zodra de eerste gasten arriveerden was hij weer de beminnelijkheid zelve. Ook kan hij zingend door de gangen van zijn kantoor lopen, om vervolgens een directeur die nog iets uit te leggen heeft 'tegen de muur te zetten'. “Daar hebben ze bij Philips wel even aan moeten wennen”, gnuift een oud-collega. Zijn advies: “Recht in de ogen blijven kijken, niet omwaaien en niet bang worden.”

Boonstra's temperament is “echt”. Het is de karakteristiek van iemand die zich laat leiden door zijn beginselen, verduidelijken Boonstra-kenners. En het eerste beginsel is dat elke medewerker maximale loyaliteit aan het bedrijf verplicht is.

Oud-collega's noemen Boonstra een Draufgänger, geen Einzelgänger. Hij verzamelt sterke mensen om zich heen, mensen die hij kan vertrouwen, mensen ook die hem weerwerk durven geven. “Cor heeft veel behoefte aan bevestiging”, weet een voormalige rechterhand. “Hij weet het goed te verbergen, maar hij lééft van zijn twijfels. Hij is een rasondernemer; houdt niet van fratsen, durft wel risico's aan. Zijn team moet hem ondersteunen of tegenhouden. En dat hoeft niet zachtzinning. Zo is-ie zelf ook niet.”

Managers die Boonstra's optreden tijdens vergaderingen kennen, prijzen zijn prikkelende en lucide manier van discussiëren. Hij lijkt moeilijk van opvattingen af te brengen, maar blijkt wel degelijk te luisteren naar meningen van anderen. Hij verliest zich niet in details, weet precies wat hij weten wil. Hij verafschuwt twijfel bij anderen. Stelt gericht vragen en controlevragen, weet zwakheden in rapportages te ontdekken, en legt genadeloos vaagheden bloot. “Zijn brein werkt ongelooflijk. Hij is intelligent; geen vat vol wetenschap, maar iemand met een talent voor het doorgronden van problemen en het vinden van oplossingen. Hij heeft dezelfde analytische capaciteit als Timmer, van nature.”

Het wordt ook aan die intuïtie, in combinatie met een ontwikkeld observatietalent, toegeschreven dat Boonstra “zo'n goede reclameman” is. “Hij ziet de markt veranderen en vertaalt dat in produkten. Hij weet hoe de consument reageert en hoe hij die moet aanspreken. Gelukkig is dat nooit bedorven door een studie. Veel meer dan op marktonderzoek vertrouwt hij op zijn guts. Hij heeft nog nooit een verkeerde campagne gemaakt.”

Ook buiten de bestuurskamer kan Boonstra uit de voeten. Hij geldt als een gedisciplineerd en intensief werker, die niettemin in staat is voldoende afstand te nemen voor ontspanning. Privé staat hij bekend als een vrolijke man, met wie het prettig “informeel circuleren” is. Zijn liefde voor zeilen paart hij aan een voorkeur voor jazz en interesse voor laat 19e-eeuwse en vroeg 20e-eeuwse schilderkunst, met name Breitner en Mondriaan.

Zakelijk weet hij zich met iedereen te verstaan. “Cor moet mensen zien, spreekt graag met young potentials. Maar hij kan ook heel goed aan de basis verkeren. Het is een echte bedrijfsbezoeker, die op alle lagen kan praten op voet van gelijkwaardigheid en toch volledig zichzelf blijft. Als staatsman zou hij een populist zijn. Dat is ook de reden dat hij nooit stront met de werkvloer heeft, hoe 'duidelijk' hij soms ook is.”

De enigen eigenlijk die rechtstreeks met Boonstra kunnen botsen zijn z'n managers, verzekert één van hen. “Wanneer Boonstra zegt dat hij een plan zal uitvoeren, dan is dat een commitment. Hij is voor alles loyaal aan medewerkers en aandeelhouders. En daarvoor moet hij wel eens managers slaan.”

Over Boonstra's drijfveren verschillen de opvattingen. Geld? “Hij kan het nu al niet wegkrijgen.” Nee, het zit dieper.

“Hij komt uit de Friese klei. Hij heeft wat te bewijzen”, is een verklaring. “Hij heeft iets van de elfstedenrijder; als een ander iets ambitieus vindt, wordt het voor hem juist interessant dat waar te maken.” Een ander zoekt Boonstra's motivatie in diens eenvoudige afkomst en onvoltooide opleiding: “Net als Timmer heeft hij de behoefte anderen te laten zien dat je met keihard werken en een perfecte uitvoering buitengewone resultaten kan behalen.”

Verschillende zegslieden omschrijven Boonstra als royaal en attent. Een briefje of telefoontje naar medewerkers wegens behaalde successen komt vaak voor. Wie verwachtingen ruimschoots overtreft, merkt dat ook. Herinnert zich een commissaris: “Toen Intradal in België verlies maakte, zei hij tegen de manager daar: als jij komend jaar weer winst maakt, gaan we samen naar Bali. En dat gebeurt dan ook.”

Omgekeerd heeft Boonstra in zijn carrière doodsvijanden gemaakt. Toen Douwe Egberts in 1987 de levensmiddelendivisie van Akzo (ACP) overnam, diende er duchtig gesaneerd te worden. Daarbij werden een belangrijk deel van de ACP-top de laan uitgestuurd. “Dat was echt wrakhout”, oordeelt een voormalig DE-manager. “Die hadden er zo'n verschrikkelijk zooitje van gemaakt.”

De zegsman herinnert zich een bezoek aan de via ACP overgenomen Duyvis-fabriek in Zaandam. “Daar liep het vet van de muren. Zo vuil! Zo'n stank!” Om daar een fatsoenlijk bedrijf van te maken was 25 miljoen gulden nodig, geld waarvan Boonstra wist dat het niet kon worden terugverdiend. “Maar over die plannen waren afspraken gemaakt, en Cor zei dus: ik zal ze uitvoeren. Wel zijn de verantwoordelijke mensen aangepakt.”

Hoewel Boonstra vaak in media is geschetst als een ongedurig despoot, valt het aantal 'slachtoffers' dat hij maakte wel mee, zegt de oud-DE-manager: “Hij heeft tien tot vijftien man uit het topmanagement gekieperd, telkens mensen die hij te slap vond of die niet hard genoeg werkten.”

Een voormalig commissaris bevestigt dat: “Boonstra kan heel hard zijn, maar straf komt nooit onverwacht. Als er prioriteiten zijn gesteld, afspraken gemaakt, dan dient daaraan uitvoering te worden gegeven. Budgetten en doelstellingen zijn heilig. Als je het niet haalt, dan moet je een verrekte goed verhaal hebben. En eigenlijk is geen verhaal goed genoeg.”

Een ex-bestuurder: “Of hij fouten duldt? Zijn marge is klein. Hij geeft je vertrouwen, je spreekt dingen af, maar je mag 'm niet in de steek laten. Als je een stommiteit meldt, dan kan hij kwaad worden. Maar een stommiteit verhullen is een ramp. Wie zijn vertrouwen schendt, is dood.” Opmerkelijk is ook dat goede prestaties in het verleden bij hem geen aanspraak rechtvaardigen op een clementer behandeling. De mantel der liefde is kort en van dunne stof. “Het gruwelijke is dat Cor snel teleurgesteld is in mensen.”

Dat Boonstra korte metten maakt met in zijn ogen incompetente managers maakt hem volgens mensen in zijn omgeving niet tot a-sociale boeman. Hij heeft bij Intradal en Sara Lee/DE flink gesaneerd, maar met respect voor medewerkers en met behulp van uitvoerige sociale plannen. “Douwe Egberts behoort in sociaal opzicht tot de betere bedrijven”, zegt een ex-bestuurder. “Volgens mij weet Boonstra niet eens hoe je een massa-ontslag organiseert.”

Wel heeft hij vaak 'geoptimaliseerd', weet een DE-commissaris. Fabrieken geïntegreerd, bedrijfsonderdelen afgestoten, gesaneerd in Joure, Drachten en Rotterdam. “Maar altijd met open oog voor de sociale infrastructuur en in goede overleg met de ondernemingsraad, waarin overigens niets ongezegd bleef.”

De staf werd bij saneringen niet ontzien. “Dat is geen ramp”, vindt een voormalige DE-manager. “Natuurlijk raken daarbij mensen teleurgesteld. Maar ze zitten er uiteindelijk om prestaties te leveren.”

Die opvatting is er duidelijk een uit de school-Boonstra. “We bedrijven hier topsport”, heeft hij ooit gezegd. En wie niet van topsport houdt kan beter opstappen, want “je mag je niet als koekoeksjong nestelen in een milieu waar anderen wel prestatiegericht zijn.” Van wat Boonstra straks met Philips wil, is tot nog toe weinig aan de openbaarheid prijsgegeven. Zelf blijft hij, zeker sinds de bekendmaking van zijn promotie, nadrukkelijk in de publicitaire luwte. “Om geen stijlfouten te maken”, verklaarde hij. Zolang Timmer de baas is, gaat het niet aan over diens hoofd koersen en strategieën te bespreken, vindt Boonstra.

Aanwijzingen voor een breuk met door Timmer ingezette processen ontbreken. Expansie in Azië en voortgaande concentratie op nieuwe media en software blijven speerpunten van de concernstrategie, daartoe heeft Boonstra zich eerder bekend. Het strenge financiële beleid, zoals ingezet door Timmers schatkistbewaarder Dudley Eustace, is een kolfje naar de hand van Boonstra: “Budget en targets zijn heilig.” Timmers streven 'meer Philips in de harten en de hoofden' van het personeel te krijgen zal onder Boonstra's regime alleen maar worden geïntensiveerd.

Mede daartoe heeft hij zich inmiddels verzekerd van de bijstand van een aantal nieuwe getrouwen en enkele 'old hands'. Opzienbarende transfers betroffen onder anderen die van adviseur Ben Knapen (voormalig hoofdredacteur van NRC Handelsblad).

Ook in de functiewisseling van Frans Sluiter, de baas van Philips Brazilië die een half jaar geleden als directievoorzitter aantrad op Philips' Aziatische hoofdkantoor in Singapore, herkennen insiders de hand van Boonstra. Frans en Cor zijn al makkers sinds ze als junior-worstverkopers gezamenlijk hun bezoekstaten oppoetsten. Sluiter, die de verdere groei in Azië moet versnellen, geniet volop vertrouwen van Boonstra. Een kennis van Sluiter voorspelt: “Die wil niet alleen coördineren. Die gaat knopen doorhakken.”

Om zich te verzekeren van ankers binnen de organisatie heeft Boonstra ook managers met Philips-bloed naar zich toegehaald. Dat dit gepaard ging met het vertrek van dr. Pierre Everaert, concurrent voor de opvolging van Timmer, zal hem daarbij nauwelijks hebben verdroten. In februari van dit jaar, twee maanden na bekendmaking van Boonstra's aanstaande presidentschap, meldde het concern de bevordering van ir. Wim de Kleuver en Jan Tollenaar, directievoorzitters van respectievelijk de divisie Components en Sound & Vision, tot leden van de raad van bestuur. Waarmee dat bestuur ineens 64 jaren Philips-ervaring rijker werd.

“Daardoor komt Boonstra te weten wat er in de organisatie leeft”, verklaart een Philips-directeur. Een gewezen collega, vertrouwd met de interne gebruiken: “Philips is toch een beetje een familie, waar men elkaar even snel helpt. Het is wel gemakkelijk als je je met mensen omringt die weten hoe de verhoudingen liggen.”

Boonstra heeft de Bahama's niet verruild voor Brasschaat om bij Philips opnieuw op een eiland te gaan zitten, bevestigt een vriend van hem. “Toen Cor stopte bij Sara Lee, was hij duidelijk te jong voor pensionering. Deze functie bij Philips is de absolute kroon op zijn werk. Als hij zegt dat-ie Philips het mooiste bedrijf vindt om voor te werken, dan meent hij dat. Eigenlijk is het een VOC-baas; hij houdt van dit land, gáát voor de instituties van dit land, en het is prachtig dat hij zijn talenten voor Philips kan aanwenden.”

Een verondersteld gebrek aan kennis van de elektronicawereld en met name van professionele, niet-consumentenmarkten lijkt hem niet in de weg te zitten: “Hij verwerft zich heel snel kennis en weet kwaliteit om zich heen te verzamelen. Hij zal zich voor 100 procent inzetten. Hij weet wat de consument wil, hij kent z'n produkt en de waarde van een merknaam. Hij zal niet rusten voor de naam Philips op ieders voorhoofd staat. En Cor mist nul kansen.”

Menig effectenanalist beschouwt het concern nu als een conglomeraat van divisies die te weinig met elkaar te maken hebben en goed als zelfstandige bedrijven verder kunnen. Vaak gaan dan ook stemmen op om een zwakke produktsector als consumentenelektronica maar af te stoten, of juist de consequent winstgevende en wereldvermaarde lichtdivisie voor goed geld te verkopen.

Juist die bekendheid met de waarde van het wereldmerk Philips maakt het onwaarschijnlijk dat Boonstra divisies van het concern afscheidt, menen bestuurders die veel met hem te maken hebben. Zonder het 'kwaliteitsstempel Philips' zijn de activiteiten simpelweg minder waard, redeneert hij.

Tot zijn echte pensionering heeft Boonstra nog vijf tot zeven jaar om de werkelijke waarde van het bedrijf zichtbaar te maken.