Erfenis van 'slager' Timmer niet vrij van zorgen

Met een paukenslag neemt hij afscheid. De deze zomer aangekondigde sanering in de divisie Sound & Vision, waarvoor 800 miljoen gulden is gereserveerd en die 6000 mensen hun baan zal kosten, is de laatste grote daad onder Jan Dirk Timmer. Daarmee rondt de Philips-president geheel in stijl een periode van zes jaar af waarin hij bijnamen als 'Orkaan Gilbert' en 'de slager' waarmaakte.

Jan Timmer houdt niet van losse eindjes. Hij is er de man niet naar om een afscheidsfeestje te bouwen in de wetenschap dat zijn opvolger mag beginnen met puinruimen. Daarom pakt hij nog even de ingreep bij Sound & Vision mee, voordat hij de deur achter zich dichttrekt. Cor Boonstra moet straks, onder het wakend oog van commissaris Timmer, proberen Philips structureel scherper te krijgen, veranderingsgezind, produktiever, concurrerender.

Timmer zelf begon met de bevordering van zo'n mentaliteitsverandering binnen Philips, maar acht dat proces allerminst voltooid. In een laatste gesprek met het huisorgaan, Philips Koerier, constateert hij zelfs “een neiging om terug te vallen”.

De revitalisering die hij de laatste jaren nastreefde vergt, denkt hij, al gauw een jaar of tien. Complexe structuren doorbreken, personeel losweken van bekende, vertrouwde patronen is moeilijk, vindt Timmer. Dingen simpel houden, meer samenwerken - dat moet het bedrijf snel, wendbaar en rendabel maken. “Het doel zou heilig moeten zijn; mensen en organisaties zouden hun belangen daaraan ondergeschikt moeten maken.” Dat gebeurt onvoldoende.

De bescheidenheid over wat bereikt is, de onvrede over het veranderingstempo - het past bij de rol die Timmmer de voorbije periode heeft gespeeld. Voorjaar 1990 kreeg hij onbedoeld vroeg het presidentschap in de schoot geworpen van een concern dat tot verbijstering van de buitenwacht, èn van de meeste Philips-medewerkers, op de rand van de afgrond bleek te verkeren.

Vanaf dat moment schreef hij Philips- en management-historie met de saneringsoperatie Centurion. Ongekend hard en ingrijpend waren de maatregelen om financieel herstel te bereiken. Slecht renderende activiteiten werden afgekapt, miljarden vrijgemaakt voor reorganisaties. Sluiting en verkoop van fabrieken en deelnemingen kostten 60.000 mensen hun baan bij Philips.

In politiek en bedrijfsleven was de schok gigantisch, maar van weerstand was nauwelijks sprake. Timmer, zo luidt achteraf het oordeel, effende ook voor andere versteende instituten - banken, Shell, Akzo, DSM, KPN - het pad naar een gezonder structuur. Kernactiviteiten, uitbesteding, decentralisatie, een 'nieuwe managementcultuur' werden vast onderdeel van het bestuurdersjargon.

Centurion had het gewenste effect, althans wat de 'harde' doelstellingen betreft. De operatie leidde tot winstherstel, omzetgroei, lagere kosten van inkoop en personeel, schuldreductie, een gezondere balans, beter gebruik van werkkapitaal, lagere voorraden.

Het resultaat van de inspanningen in 1995: een recordwinst van 2,5 miljard gulden en een recordomzet van 64,5 miljard. Directeur P. de Vries van de Vereniging van Effectenbezitters bedankte Timmer dit voorjaar op de aandeelhoudersvergadering voor “de succesvolle ommekeer” en het onstane “potentieel voor de toekomst”.

Financiële analisten wijzen erop dat Timmer het conjuncturele tij heeft meegehad. Vanaf begin jaren negentig ontwikkelde de wereldeconomie zich voorspoedig, en daarvan kon Philips op alle fronten profiteren. De extreem goede resultaten in de sector Componenten en Halfgeleiders alleen daaraan toeschrijven doet de scheidend Philips-president echter tekort. Toen de goegemeente Philips' chipproduktie al volledig had afgeschreven, persisteerde Timmer in handhaving. Een goede positie in chips, elementaire bouwstenen voor elk onderdeel van het concern, werd als essentieel voor de toekomst beschouwd.

Zelf is Timmer geneigd z'n verdiensten voor het concern te bagatelliseren. “Is de crisis groot genoeg, dan is het relatief eenvoudig een veranderingsproces op gang te brengen”, vertrouwde hij Philips Koerier toe.

Het is niet alleen bescheidenheid die Timmer laat relativeren. Hij laat een concern achter dat de weg naar herstel heeft gevonden, maar nog worstelt met de vraag welk parcours verder moet worden gevolgd. Verschillende bedrijfsonderdelen presteren ondermaats en een duidelijke scheiding van bokken en schapen is de laatste jaren achterwege gebleven.

De pijn zit vooral in Philips' grootste sector, Consumentenprodukten, waarvan Sound en Vision (tv's, videorecorders, hifi en dergelijke) onderdeel is. Op een omzet van ruim 11 miljard gulden in de eerste helft van dit jaar, een derde van het concerntotaal, werd 92 miljoen gulden verlies geleden.

Consumentenprodukten sleept al jaren erfenissen met zich mee als de digitale cassetterecorder (DCC) en de interactieve CD (CDi), die de investeringen nimmer hebben opgebracht en waarvan marktvorsers het potentieel gering achten. Met audiovisuele apparatuur valt nauwelijks droog brood te verdienen en de belangrijke Europese en Amerikaanse markten zijn verzadigd. Pas dit jaar besloot Philips de blanco cheque aan de zwaar verliesgevende dochter Grundig in te trekken. Opmerkelijk is ook de beslissing een gooi te doen naar een plaats in de top-drie van mobiele-telefoonfabrikanten, wat hoge investeringen vergt. De marges op deze groeimarkt raken sterk onder druk nu iedereen nog een graantje probeert mee te pikken.

Ook de sector Professionele Produkten en Systemen heeft het moeilijk. Met name door forse concurrentie in pc-monitoren, waarvan Philips een van 's werelds grootste producenten is, kwam het verlies hier in de eerste helft van 1996 uit op 81 miljoen gulden.

Des te schrijnender is het dat Componenten en Halfgeleiders momenteel onder druk staat. De sector leverde tot voor kort schatten op - het bedrijfsresultaat bedroeg vorig jaar 2,2 miljard gulden op een concerntotaal van 4 miljard. Met de opbrengst van de chipproduktie en die van een andere florerende sector, Verlichting, kon Philips zich het een en ander permitteren. Investeringen bijvoorbeeld, in 1995 netto 4,2 miljard gulden, ruim een miljard meer dan een jaar eerder.

De meest geuite kritiek op het regime-Timmer is dat het herstel van het concern te veel afhangt van chips en lampen en dat een coherente strategie ontbreekt. Ruim driekwart van het concernresultaat vloeide vorig jaar voort uit amper 30 procent van de omzet. Over de eerste helft van dit jaar is die verhouding niet anders. Wat met een halvering van de concernwinst alleen maar extra reden tot zorg geeft.

Dat Timmer in zijn nadagen opvolger Boonstra niet voor de voeten wil lopen met strategische richtlijnen over de erfenis die hij nalaat is begrijpelijk, als hij daarover al concrete ideeën heeft. In de Philips Koerier komt hij andermaal niet verder dan de opmerking dat “de som der delen voor ons meer is dan het geheel” en “dat we er niet aan denken om de firma op te splitsen”.

Een gevaarloze conclusie is dat Boonstra krachtdadig leiding zal blijven geven aan verbetering van resultaten door hogere prestaties en strenge kostenbeheersing te eisen. Als liefhebber van heldere structuren en afspraken, en delegatie van verantwoordelijkheden zal hij Timmers sense of urgency onder het personeel versterken, ter vergroting van wendbaarheid en marktgerichtheid.

Nog steeds zijn er afdelingen en buitenlandse verkooporganisaties waar het te lang te gemakkelijk is gegaan. Boonstra zei onlangs in Tokio “buitengewoon ontevreden” te zijn over Philips' omzet (3 miljard) op de grote Japanse markt. Ook in andere Aziatische landen heeft hij zijn managers de duimschroeven aangedraaid.

In de Philips Koerier constateert Timmer dat de “staat van alertheid” in divisies die wat verder van de klant staan, omdat ze massamarkten bedienen, verbeterd kan worden. Lampen, consumentenelektronica en huishoudelijke apparaten noemt hij als voorbeeld - stuk voor stuk divisies waar al op grotere of kleinere schaal saneringen gaande zijn. Boonstra zal zonder twijfel, niet belast met een Philips-verleden, sneller en drastischer ingrijpen als onderdelen van de produktportefeuille te weinig geld blijven opleveren.