Vertrouwen als winstfactor bij ondernemingen

Organizational Culture, Leadership and Performance in Context, Trust and Rationality in Organizations. Door Bas Koene. Uitg. Universiteit Maastricht, Maastricht. Prijs ƒ 50.-

Hoe rationeler de bedrijfsvoering, des te sterker komen 'softe' begrippen als organisatiecultuur, imago en missie in beeld. Zelfs het begrip vertrouwen is weer helemaal terug. De Amerikaanse filosoof Francis Fukuyama zette de uitdrukking in het middelpunt van de belangstelling met zijn boek Trust. Vertrouwen zou een belangrijke voorwaarde zijn voor (blijvend) economisch succes.

Voor managementgoeroe Charles Handy, bekend van het boek The Age of Paradox, vertegenwoordigt vertrouwen eveneens een belangrijke waarde in een bedrijf. In een recent artikel Trust and the Virtual Organization, verschenen in The Harvard Business Review, stelt hij dat het management steeds meer aandacht moet schenken aan vertrouwen in de werkrelatie. Nieuwe ontwikkelingen als thuiswerken en de flexibilisering van arbeid dwingen tot charismatisch leiderschap. Niet langer weet de werknemer zich levenslang verzekerd van een baan en daardoor is er niet meer de tijd om een vertrouwensrelatie op te bouwen. Dus moet op een andere manier duidelijk worden dat een medewerker belang heeft bij het afleveren van goed werk, afspraken moet nakomen en er weinig mee opschiet als hij de kantjes eraf loopt in het zicht van een volgende reorganisatie.

Tot nu toe bleef vertrouwen een moeilijk begrip omdat het moeilijk concreet is te maken. Het proefschrift Organizational Culture, Leadership and Performance in Context, Trust and Rationality in Organizations van Bas Koene brengt hier verandering in. Het is de eerste studie van met elkaar vergelijkbare bedrijven waarin de waarde van organisatiecultuur wordt gestaafd. Eerdere studies (van onder andere Hofstede) vergeleken de nationale bepaaldheid van organistieculturen met elkaar of gingen over ondernemingen die in verschillende bedrijfstakken opereerden. De precieze waarde van organisatiecultuur was daardoor moeilijk duidelijk te maken, omdat de cultuur van een succesvolle chemische onderneming heel anders is dan die van een reclamebureau. Het was dus moeilijk vast te stellen welke factoren bijdroegen tot het succes van een onderneming.

Koene heeft verschillen in organisatiecultuur onderzocht bij vijftig supermarkten van één keten en komt tot verhelderende conclusies, omdat hij erin slaagt de financiële consequenties van een bepaalde organisatiecultuur duidelijk te maken. Hij kan dit alleen doen door ook de formele structuur van de supermarktketen in zijn onderzoek te betrekken.

Uiteindelijk komt de auteur met drie karakteristieken van een succesvolle organisatiecultuur die wijzen op het belang van vertrouwen in een organisatie. Als eerste vormen openheid en mensgerichtheid de basis van gezonde werkrelaties. Personeelsleden moeten vrijelijk kunnen zeggen wat hun dwars zit. Daarnaast is het belangrijk dat er een heldere communicatie is over de taken die elke werknemer moet verrichten. En als derde punt is de algemene communicatie binnen een concern belangrijk. Het stelt medewerkers in staat de betekenis van het eigen werk te begrijpen en geeft hen de mogelijkheid om flexibel te reageren op wensen van klanten en leveranciers.

Uit deze laatste twee punten blijkt het belang van de formele structuur. Een duidelijk ondernemingsbeleid garandeert voldoende lerend vermogen. Structuren en regels voorkomen dat personeel elke keer opnieuw het wiel moet uitvinden. Hier blijkt ook de spanning tussen de openheid, die voor een belangrijk deel informeel wordt beleefd, en het volgen van de formele regels. Opdrachten moeten worden uitgevoerd, maar het personeel behoort de mogelijkheid te houden zich af te vragen waarom het zo gaat en of het beter zou kunnen door iets toe te voegen of weg te laten.

De hype rond organisatiecultuur die een paar jaar heeft bestaan, is waarschijnlijk voor een groot deel op de spanning tussen regels en eigen initiatief terug te voeren. De nadruk op cultuur kan als tegenreactie worden gezien op organisaties met een bureaucratische cultuur. Nog niet zo lang geleden was een belangrijke stelregel dat nadenken maar buiten de poort moest gebeuren. In de onderneming werden de regels nagevolgd, waarbij het management ervan uitging dat zijn directieven zonder weerstand hun werk deden. De tegenwoordig in elk bedrijf gevraagde flexibiliteit vraagt echter eigen initiatief, omdat het management niet meer voor elke situatie regels kan opstellen.

Koene's pleidooi is een genuanceerde afweging tussen het informele en zelfcorrigerende karakter dat een cultuur in zich draagt en de regels die een cultuur richting geven (het noodzakelijke beleid). De waarde van dit vertrouwen, dit goede communiceren in een open relatie, durft Koene hoog in te schatten. Twintig procent van het succes van een onderneming is te danken aan de organisatiecultuur. Daarnaast bepalen de formele structuur (waardoor de kennisoverdracht in een bedrijf goed verloopt) en bovenal de context (bijvoorbeeld plaats van vestiging, het consumentenprofiel en de kwaliteit van de concurrenten) de opbrengst van een bedrijf.

De promotie van Koene is een teken dat de organisatiecultuur langzaam een volwaardig onderdeel wordt van de bedrijfseconomie. Na de uitvoerige en erg eenzijdige pleidooien voor het belang van cultuur in ondernemingen wordt het effect van organisatiecultuur gerelativeerd.

De hype organisatiecultuur heeft ons gebracht bij de constatering dat menswaardig ondernemen uiteindelijk het meeste rendement oplevert. Dat dit in een tijd gebeurt waarin de relatie tussen werkgever en werknemer langzaam verandert en bedrijven al vaak tien procent van hun personeel op tijdelijke basis hebben aangesteld, is in dit licht een vreemde paradox. Hoe de onlosmakelijk met elkaar verbonden begrippen loyaliteit en vertrouwen in een losser werkverband hoog zijn te houden, is daarmee een actuele vraag geworden.