Leiding geven als de onzekerheid toeneemt

The future of Leadership; White, Hodgson & Crainer; 251 blz, Pitman Publishing, Londen, ƒ 68,35

Beyond Certainty; Charles Handy; 213 blz, Arrow, ƒ 31,75

A Goude to Liberating your Soul; Richard Barrett; 152 blz, Fulfilling Books, Alexandria, USA, ƒ 31,50

Het is kristalhelder dat leidinggeven een andere dimensie krijgt door de snelheid waarmee de wereld verandert. White, Hodgson & Crainer behandelen de White water revolution, een stroomversnelling waarin water wit wordt. Onzekerheid neemt toe en beheersbaarheid en stuurbaarheid van de toekomst worden kleiner. De kunst wordt te overleven in een maalstroom, wat volgens W,H&C vijf leiderschapvaardigheden vergt. De eerste volgt uit de Lerende Organisatie (door beter het leren te leren krijgt men het zelfvertrouwen dat in de chaos vereist is). Zij onderscheiden gemakkelijk en moeilijk leren. Gemakkelijk leren beloont niet, omdat de concurrent dat ook kan, en is soms zelfs gevaarlijk. Zoeken leiders een gemakkelijke leerweg om aandeelhouders gunstig te stemmen, dan hoeven zij slechts te beloven heel diep te gaan snijden. Deze 'corporate anorexia' keuren de schrijvers af. Het interne netwerk dat voor nieuwe ideeën vereist is wordt te mager en steeds minder mensen moeten hetzelfde werk doen, waardoor zij alleen oude methoden gebruiken. Willen leiders een Lerende Organisatie, dan moeten ze het opzoeken van onbekend en moeilijk terrein belonen.

De tweede vaardigheid is energie vrij te maken, in zichzelf en in anderen. Moeilijk leren is daarvoor een katalysator, want het stelt hoge intellectuele eisen. De derde is kristalheldere communicatie die tot resonantie tussen mensen zal leiden als die ook resoneert met je daden. Mission statements die niet overeenstemmen met de daden van leiders zullen averechts werken. Volgens mij moet de communicatie ook direct en persoonlijk naar verschillende niveaus worden gericht, dus niet alleen via 'de lijn', want vaak zitten in 'de lijn' nog heel wat problemen. 'Lager' zijn al heel wat mensen te vinden die met hun persoonlijkheidsontwikkeling al goed op streek zijn. De vierde vaardigheid is het kiezen van een veelvoudige 'focus'. Niet alleen winst maken of een hoge aandelenkoers, want zelfs dat is - voor een korte tijd - nog te eenvoudig. Ook niet een gril volgen, maar veelvoudige doelen met veelvoudige middelen proberen te halen. Daarvoor is de vijfde vaardigheid van belang, het inzicht dat er méér dan budgetten, planningen en rapporten bestaat, namelijk intuïtie, overtuiging, gedrevenheid en zin om te winnen. Die, en nog méér noemen W,H&C de 'inner sense' die je de kracht geeft je eigen koers te volgen.

Alle gedachten in dit boek lijken slechts obligaat, maar worden toch zelden tegelijk in beschouwing genomen. Zijn eenvoud en helderheid stimuleren om na te gaan of men werkelijk al deze ideeën altijd allemaal tegelijk toepast.

Toch leg ik er twee boeken naast, die bepaalde elementen onderstrepen. Richard Barrett, auteur van 'A Guide to Liberating your Soul' is bevlogen door spiritualiteit en heeft daarvoor binnen de Wereldbank een sectie mogen vormen. Het is het gebied dat W,H&C de 'inner sense' hebben gedoopt, die volgens Barrett niet alleen innerlijk is. Eigenlijk legt hij de bijbel uit, ontdaan van amendementen, die een commerciële organisatie eraan toe heeft gevoegd. Hij beschrijft dat we informatie via vijf gewone zintuigen ontvangen, maar dat de belangrijkste via een vaag zintuig binnenkomt, die hij de 'Soul' noemt. Het is belangrijk zich dat communicatiekanaal bewust te worden en hij geeft recepten hoe dat te bereiken: ga naast jezelf staan en onderzoekt of wat je denkt of zegt niet door angst of vooringenomenheid wordt veroorzaakt; vraag jezelf als je boos of verdrietig bent, waar dat door komt; iedere gebeurtenis krijgt de betekenis die je er zelf aan geeft, niets buiten je heeft een betekenis van zichzelf; ieder probleem dat zich voordoet kun je beter de betekenis van een kans geven om weer iets moeilijks te leren; vertrouw erop dat je, als je je ervoor open stelt, altijd wel ergens vandaan steun krijgt, houd van jezelf, anders kan een ander dat ook niet, waarvoor je vooral zin aan je leven moet geven; wees dankbaar als je eenmaal die zin hebt gevonden, want dan heb je geloof in jezelf; alleen via relaties ontdek je de zin van je leven; wees eerlijk en bereid te vergeven; herken dat je je leven sterker kunt veranderen dan je eerst had gedacht. Aldus Barrett, die de zin van zijn leven kristalhelder weergeeft, met een boeiende beschouwing over ons bewustzijn.

Het netwerken wordt voor steeds meer mensen bron van bezieling. Wie die kunst verstaat zal na het bericht dat er diep wordt gesneden niet wachten tot het mes in zijn vel zit. 'Corporate anorexia' kan de stroomversnelling in een draaikolk veranderen.

Charles Handy stelt in 'Beyond Certainty' de indringende vraag wat eigenlijk de bedoeling van een bedrijf is. Niet meer een plaats die zekerheid biedt, want die heeft het bedrijf ook niet, maar een plaats voor relaties. Vaste relaties en tijdelijke relaties zorgen dat een verzameling mensen zich steeds verder ontwikkelt. Door dat te doen dragen zij bij aan de continuïteit die de aandeelhouders appreciëren. Het management zorgt dat de goederen worden gemaakt en geleverd. De leiders zorgen ervoor dat het bedrijf beste kansen voor de ontwikkeling biedt. Zij bepalen koers, beleid en strategie door allocatie van de resources. Kiezen zij een koers waar zoveel mogelijk mensen zich gelukkig bij voelen, doordat die hun biedt wat goed voor henzelf is en voor het hele bedrijf, dan is die koers blijkbaar als ideaal te bestempelen. Dit boek biedt na 'The Empty Raincoat' uitzicht op een aardige toekomst en is uiteraard met de enorme helderheid geschreven die we van Handy verwachten.

W.H&C stellen dat Unilever volgens hun informatie van de Omo-affaire geleerd heeft. Als de diep-snijdplannen van FitzGerald geen ruimte bieden voor vernieuwing, dan is de informatie van W,H&C onbetrouwbaar. Weet Unilever een ideaal te kiezen dat voldoende ontwikkelingsruimte biedt voor vaste en tijdelijke relaties, dan is er niets aan de hand. Zo'n ideaal hebben we nog niet uit de krant kunnen lezen, maar dat houdt niet in dat Unilever nu niet op zoek is. Het is kristalhelder dat herstructurering veel eenvoudiger is dan het kiezen van een nieuw ideaal.