Sommige managers horen de baby niet huilen

In de zorgsector komt de ene na de andere manager op straat te staan, daarmee de weg vrijmakend voor de volgende interim-directeur. Is het management slecht of zijn medici niet te besturen?

ROTTERDAM, 19 SEPT. Elf managers versleet hartkliniek De Klokkenberg in Breda in zijn zeventienjarig bestaan. Onlangs kwam opnieuw een conflict tot uitbarsting tussen de hartkliniek en de algemeen-directeur van de vijf klinieken tellende Klokkenberg. Deze hoefde uiteindelijk niet te vertrekken als algemeen directeur, maar wel als eindverantwoordelijke van de hartkliniek. Nu zit er een interim-directeur van Berenschot.

Jaarlijks worden in de Nederlandse gezondheidszorg naar schatting honderd managers ontslagen. De kans op ontslag is tegenwoordig zo groot dat veel directeuren in de gezondheidszorg bij hun aanstelling al een afkoopsom bedingen voor een eventueel ontslag. In een andere opzienbarende zaak leidde een intern onderzoek naar operatieresultaten van het Utrechtse Wilhelmina-kinderziekenhuis tot de val van de tweehoofdige directie, omdat de medische staf geen vertrouwen meer in hen had. In Enschede wijdde consultantbureau Skon vandaag een symposium getiteld 'De manager als evenwichtskunstenaar' aan de vraag waarom er zoveel ontslagen zijn.

Volgens dr. J. Moen, bijzonder hoogleraar management en organisatie in de gezondheidszorg aan de Tilburgse Universiteit, betekent het grote aantal ontslagen niet dat instellingen in de gezondheidszorg slechter bestuurd worden dan andere bedrijven. Wel toont het volgens hem aan hoe moeilijk het is om medische professionals te besturen. “Artsen zijn heel moeilijk aan te sturen.”

Moen, spreker op het symposium, onderzocht een kleine twintig ontslagkwesties en vond een aantal vaste kenmerken. De meeste ontslagen vallen op een maandag of na een vakantie van de zorgmanager. “Dan heeft een bestuur of raad van toezicht de tijd gehad om zich te bezinnen.” Ontslagen werden vooral weinig ervaren managers die minder dan drie jaar aan het roer stonden of managers die juist langer dan twaalf jaar regeren en daarbij een “autoritair leiderschap” zijn gaan vertonen en “hun hand overspelen”. De meest voorkomende conflictbronnen zijn volgens Moen een coalitie “van onderop” wegens impopulaire beslissingen, een vertrouwensbreuk binnen de directie, een machtsstrijd tussen directie en bestuur of een machtsstrijd tussen directie en medische staf.

Over de diepere oorzaken van het ontslagritueel lopen de meningen uiteen. Moen stelt op grond van zijn onderzoek vast dat zorgmanagers doorgaans niet op technisch-inhoudelijke resultaten worden beoordeeld zoals managers in het bedrijfsleven of de voetbaltrainer wiens elftal aantoonbaar slecht presteert, maar op “attitude” en “sociale vaardigheden”. Moen: “Als er conflicten uitbreken zoekt men een zondebok. Dan vindt men altijd wel een stok om de hond te slaan.” Zorgmanagers zijn doorgaans gemakkelijk te ontslaan. Veel moeilijker is het om contracten met slecht functionerende artsen op te zeggen.

Ontslagen treffen volgens interimmanager J.H. Sissingh, momenteel tijdelijk directeur van het Twenteborg ziekenhuis in Almelo, vooral managers die er niet in slagen geloofwaardigheid en een draagvlak voor hun beleid te creëren. “Besturen heeft te maken met praktisch toegepaste psychologie. Een enkele keer heeft het zelfs een psychiatrische component, maar gelukkig is dat een uitzondering”, aldus Sissingh. Zelf kreeg hij het eind jaren tachtig als directeur van ziekenhuis Rijnoord en verpleeghuis Oudshoorn in Alphen aan den Rijn aan de stok met zijn bestuur en begon voor zichzelf. Als voorbeeld van hoe het niet moet noemt hij een directie die een beroep doet op het eigen personeel om de auto zo ver mogelijk van het ziekenhuis te parkeren, zodat de patiënten hun auto zo dicht mogelijk bij het ziekenhuis kunnen neerzetten. Juist als de medewerkers daar gehoor aan geven verschijnen er bij de parkeerplaats direct naast de hoofdingang bordjes met 'gereserveerd voor directie'.

Volgens R. Steenbergen, voorzitter van het college van bestuur van de Hogeschool Windesheim in Zwolle en voormalig directeur van het Slotervaart ziekenhuis in Amsterdam en het St. Joseph ziekenhuis in Veldhoven, zijn ziekenhuisdirecteuren te zeer naar binnen gekeerd. Ziekenhuisdirecties beperken zich te vaak tot het leiding geven aan de “reparatiewerkplaats” die niets anders doet dan zieke mensen weer op de been te helpen. Steenbergen: “Lijkt de ziekenhuisbestuurder te veel op de directeur van het garagebedrijf die zich slechts beperkt tot de reparatie en zich niet bekommert om de maatschappelijke vraag of het met het gebruik van en de milieuvervuiling door de auto niet anders moet?” Wie niet buiten het ziekenhuis meedenkt over de maatschappelijke functie van zorg, dreigt al gauw “de loopjongen van artsen” te worden, aldus Steenbergen.

Als remedie schrijft Moen de geprangde zorgmanagers voor een training te volgen in het leren luisteren naar mensen en in het zich staande houden in de “onderhandelingsarena” die het ziekenhuis of verpleeghuis nu eenmaal vaak is. Ook zouden managers een “antenne” moeten ontwikkelen om vroegtijdig mogelijke conflictbronnen op te sporen. Moen: “Sommige managers horen de baby niet huilen.” Verder adviseert hij managers functioneringsgesprekken te houden met het bestuur, met collega's te praten over lopende zaken en een persoonlijke coach te zoeken, “al is het maar een buurman”.

Volgens de emeritus hoogleraar cardiologie dr. A.J. Dunning aan de Universiteit van Amsterdam, onder meer adviseur van De Klokkenberg, werden een aantal jaren geleden veel conflicten in ziekenhuizen veroorzaakt door de tegengestelde belangen van enerzijds de amateuristische directeur, “een huisarts met een hartinfarct of een uitgebluste internist”, die verondersteld werd niets anders te doen dan “zorgen voor voldoende operatiekamers en verbandmiddelen”, en anderzijds vrij gevestigde specialisten die slechts hun eigen praktijkvoering en het belang van individuele patiënten voor ogen hebben. “Meestal zetten ze de directie onder druk door te zeggen dat de patiënt dood zou gaan als ze hun zin niet kregen”, aldus Dunning.

De toenemende integratie van specialisten en directie brengt volgens Dunning verbetering in deze conflictueuze verhouding. Het besef dringt ook door bij de specialisten, “om het vriendelijk te zeggen mensen die niet zo vreselijk maatschappelijk ontwikkeld zijn” dat zij rekening moeten houden met de organisatie van het ziekenhuis als geheel, aldus Dunning.