Managers zijn niet wendbaar genoeg

Economisch doet Nederland het niet slecht, maar ook niet erg goed. We bevinden ons in de middenmoot van Westerse industrielanden. Dat blijkt uit internationale vergelijkingen die de ministeries van Economische en Sociale Zaken het afgelopen jaar hebben gemaakt. Hoe komt het nu dat we niet beter scoren? Bij de beantwoording van die vraag wordt steevast gewezen op macro-economische factoren. De lonen zijn in de jaren zeventig en vroege jaren tachtig te hard gestegen, evenals de sociale uitkeringen. Dat is de schuld van de vakbonden en de politiek. De economie is zich nu langzaam van deze klap aan het herstellen, zo luidt de meest gehoorde opvatting.

Zelden wordt de schuld gezocht bij falend management. Er is nu echter een studie verschenen waar dat wel gebeurt. In opdracht van AZL Beheer zijn persoonlijke gesprekken gevoerd met de leiders van vijfentwintig nationale en multinationale bedrijven in Nederland. Ze zijn verdeeld over diverse branches en hebben samen 260.000 werknemers in dienst. Ook is een viertal groepsgesprekken gehouden met werknemers tot 45 jaar. De onthutsende weerslag van deze gesprekken is te vinden in het 111 pagina's tellende boekwerkje Afrekenen! Een onparlementaire enquête onder werkgevers en werknemers, dat begin deze maand is uitgegeven door AZL Beheer.

De kernactiviteit van AZL Beheer (omzet in 1995 34 miljoen gulden, 225 werknemers) is advisering over en uitvoering van employee benefits. Het gaat daarbij om uiteenlopende werknemersvoorzieningen als pensioenen, verzekeringen en vermogensbeheer. “AZL is op zoek naar de realiteit en niet naar officiële standpunten en maatschappelijk correcte antwoorden”, zo schrijft directeur Mr. H.M.A. Dumont in het voorwoord. Om Pavlov-reacties en voorspelbare antwoorden te vermijden zijn de gesprekspartners anoniem gehouden. Het boekje is er niet minder lezenswaardig door geworden en bevat prikkelende stellingnamen.

innen veel ondernemingen blijkt geen generieke drang tot veranderen te bestaan. Als er al veranderingen worden doorgevoerd, dan zijn die afgedwongen door de markt of de politiek. “Bedrijven zijn niet zozeer strategisch gedreven, alswel overwegend opportunistisch”, zegt een van de ondervraagde werkgevers. Het ziet er aan de buitenkant vaak nog aardig uit, maar in wezen is het meeste ondernemingsbeleid volgens een andere gesprekspartner “het gevolg van incidenten en het disfunctioneren van mensen”. Weer een ander: “Het is meer het mes op de keel dan een grandioze visie”. Zo ontstaat het beeld van krampachtige managers die voortdurend achter de feiten aanlopen in een uiterste poging met kille, opportunistische saneringen het hoofd boven water te houden.

De zelfkastijding gaat onverdroten voort. Het ontbreekt veel bedrijven aan een heldere doelstelling en een beleidsplan waar de top van de onderneming volledig en bovenal ook zichtbaar achter staat. Er heerst een sfeer van onduidelijkheid en wantrouwen. De allergrootste rem op veranderen is echter het middelmanagement, zo blijkt uit de gevoerde gesprekken. Met hangen en wurgen omhoog geklauterd in de hiërarchie, verdedigen deze managers krampachtig hun verworven territorium. Met het decentraliseren van de bedrijfsorganisatie krijgen zij door hun bazen nieuwe verantwoordelijkheden opgedragen die zij niet aankunnen en worden zij gedwongen tot een confrontatie met hun medewerkers die zij niet aandurven. Behalve middelmanagers worden ook werknemers gedreven door angst en demotivatie, zo blijkt. Beide factoren worden mede gevoed door 'foutief denken op managementniveau'. Van daaruit wordt veelal te dirigerend en te arrogant gecommuniceerd.

Oppervlakkig beschouwd wordt er rationeel geopereerd. Geadviseerd door vele dure organisatie-adviseurs met hun uit de VS geïmporteerde standaardschema's wordt de onderneming 'gekanteld' en worden bedrijfsprocessen 'gere-engineerd'. Ondernemingen worden 'transparant' en 'cliëntgericht' gemaakt. Verplatting en ontkokering zijn gemeenplaatsen geworden. Al deze processen zijn volgens de ondervraagde managers echter geen kwestie van strategie en zorgvuldige analyse,maar van paniekvoetbal, management by incident. De katalysator hierachter is platvloers: het dictaat van buitenaf.

De belangrijkste van buiten komende factor is de turbulentie op de afzetmarkten. De macht ligt daar niet meer bij de producent, zoals in een grijs verleden, maar bij de 'mondige, kritische, prijs/waardebewuste, switchende en zappende afnemers, die overspoeld worden door een overvloedig aanbod van produkten en diensten'.

Om zich te kunnen onderscheiden en wezenlijke toegevoegde waarde te leveren, zo wordt gesteld, moeten ondernemingen zich veel sterker richten op de wensen en eisen van de afnemers. Flexibel inspelen op veranderingen en alert anticiperen, respectievelijk innoveren zijn de essentiële succesfactoren geworden. Maar de doorsnee Nederlandse onderneming met haar naar binnen gerichte besliscultuur en hiërarchie is daar niet op ingesteld.

De wendbare onderneming wordt een 'conditie voor overleving' genoemd. “Het is pompen of verzuipen”, aldus een topmanager. “Als wij wereldwijd de drie principes hanteren van een platte, slanke organisatie met een grote vrijheid van handelen voor het individu, dan doen wij dat om te overleven, niet om de wereld te verbeteren.”

Grotere vrijheid en meer verantwoordelijkheid voor het individu en een andere procesvoering met behulp van informatietechnologie zijn de voertuigen voor een slagvaardiger, activistischer beleid en moeten leiden tot de gewenste 'wendbare onderneming'. Bedrijven moeten worden ontkokerd. Werknemers moeten worden omgevormd tot multifunctioneel inzetbare 'teamworkers'. Het klinkt simpel, maar is o zo moeilijk door te voeren, zo melden de ondervraagde managers. Zowel aan de top als midden in de organisatie stuit vrijwel elke verandering op behoudzucht.

Opvallend is dat de geïnterviewde managers niet de schuld bij de werknemers leggen, maar de hand in eigen boezem steken. “De alom geaccepteerde stelling is dat mensen niet van veranderingen houden en dus meteen de hakken in 't zand zetten”, zegt een geïnterviewde. “Dit nu is nonsens. Mensen op zich willen best veranderen, maar wat zij niet willen is veranderd worden.” Een ander citaat: “Wij, de bedrijfsleiding, vertellen de mensen dat ze moeten veranderen, waarom, hoe en dat het voor hen een goede zaak is. Die zaken koken we voor met de ondernemingsraad en de vakbonden en de mensen moeten het dictaat dan maar accepteren. Dit is een onderschatting van de mensen, het is een dictaat dat uitsluitend weerstand oproept.”

a een decennium waarin vooral de vakbonden ervan langs kregen (de jaren zeventig) en een decennium waar de overheid het moest ontgelden (de jaren tachtig) lijken nu de managers aan de beurt te zijn. In Harvard Business Review van juli/augustus, een veelvuldig door managers geraadpleegd Amerikaans tijdschrift, legt organisatiegoeroe Gary Hamel het leeuwendeel van de managers eveneens over de knie. Het heeft volgens Hamel geen zin om te proberen de kosten met nog een gulden te verlagen, om te proberen een produkt nog een paar weken eerder op de markt te krijgen, of om nog iets sneller te reageren op marktonderzoek, om de kwaliteit met een fractie te verbeteren of het marktaandeel met 1 procent te verhogen.

“We doen beter ons best”, klinkt volgens Hamel prima als reclameslogan, maar is futiel als ondernemingsstrategie. Om succes te hebben moeten ondernemingen grenzen verleggen, of beter: revoluties ontketenen. Hamel onderscheidt drie soorten bedrijven: de rule makers, rule takers en rule breakers. De eerstgenoemde categorie bestaat uit de pioniers van weleer: IBM, CBS, United Airlines, Merrill Lynch, Sears, Coca-Cola. De rule takers zijn de bedrijven die deze industrial lords navolgen: Fujitsu, ABC, U.S. Air, Smith Barney, J.C. Penney.

De toekomst is echter aan de ontevredenen, de radicalen en revolutionairen, de rule breakers: IKEA, Body Shop, Charles Schwab, Dell Computer, Swatch, Southwest Airlines. Zij herschrijven de regels van hele bedrijfstakken. Neem de Body Shop. De hele cosmetica-industrie is er jarenlang van uitgegaan dat het vrouwen ontbreekt aan zelfvertrouwen, dat zij hoge prijzen willen betalen voor allerlei middeltjes waarvan ze geloven dat het hen aantrekkelijker maakt. De oprichtster van Body Shop, Anita Roddick, zette de hope-in-a-bottle formule van Charles Revson op zijn kop. Vrouwen hebben wel degelijk zelfvertrouwen, stelde zij en willen luchthartige, milieuvriendelijke produkten. “Ik kijk welke kant de cosmetica-industrie uitgaat en sla vervolgens de tegenovergestelde richting in”, zei Roddick eens.

Dergelijke revolutionaire bedrijven worden geleid door dromers en niet door technocraten, stelt Hamel. Het probleem van de meeste bedrijven is volgens de organisatiedeskundige dat het topmanagement elke verandering tegenhoudt. Aan de top van de organisatie bevinden zich steevast de mensen met de meeste ervaring. Maar aan ervaring heb je niets als het terrein zo snel verandert als nu. Deregulering, technologische vooruitgang, globalisering en sociale veranderingen hebben de vermeende ervaring van het topmanagement waardeloos gemaakt.

Elke onderneming, zo stelt Hamel, beschikt over de voor verandering benodigde dromers, revolutionairen en activisten, maar ze worden niet gehoord door de senior managers die de macht hebben en de strategie bepalen. Als zij het over verandering hebben, dan hebben ze het over iets vies. Hamel noemt dit conservatisme 'de dode hand van de orthodoxie'. Het topmanagement zou het oor veel meer te luisteren moeten leggen bij jongere werknemers, de nieuwkomers in de organisatie en de randfiguren die op verre bijkantoren proberen zich staande te houden. Zij zijn nog niet vergiftigd door de behoudzucht en kunnen nog kritiek uitoefenen op het gevoerde beleid. Hamel pleit voor meer ondernemingsdemocratie. “Democratie is niet alleen het recht om gehoord te worden”, aldus Hamel, “maar ook de kans om het beleid te beïnvloeden en actie te ondernemen. De kracht van de democratie is dat niet alleen de elite de agenda kan bepalen.”

Volgens Hamel moet het topmanagement niet bang zijn voor activisten. Dat zijn namelijk geen anarchisten die de gevestigde orde willen omverwerpen. Het zijn gewone werknemers, die niet wachten op toestemming alvorens te handelen. Activisten vormen hun meningen niet naar de vooroordelen van het topmanagement, maar zijn vrij en zelfstandig. Zij beschermen de onderneming tegen middelmaat, eigenbelang en het kritiekloos extrapoleren van trends uit het verleden.

erug naar Afrekenen! Een citaat: “Zijn het niet juist zij die door hun lange staat van trouwe dienst opgeklommen zijn naar de hoogste echelons van de onderneming, van wie je het minst kan verwachten dat zij oprecht veranderingsgezind zijn? Is dat op z'n kop zetten van de hele toko nu echt waar zij al die jaren op hebben gewacht.” Het had zo uit de Harvard Business Review kunnen komen.

“De bestuurderen zelf zijn de grote rem op het neerleggen van grote verantwoordelijkheden op meerdere niveau's”, zegt een topmanager. “De intenties zijn er wel”, zegt een ander. “Zo wordt geëxperimenteerd met multifunctionele projectteams en procesintegratie, maar de echte prioriteit ontbreekt: het is een beetje bijklussen.”

Projectteams moeten het zien te klaren zonder sturing van bovenaf, terwijl een commitment van boven juist nodig is. De meeste Nederlandse ondernemingen trappen in de val van 'hap snap re-engineeren', van 'downsizing' en sanering. Dat zijn begrippen uit inmiddels achterhaalde Amerikaanse managementliteratuur. Volgens de geïnterviewde managers werken deze benaderingen contra-produktief. Ze veroorzaken demotivatie bij de medewerkers, terwijl voor een succesvolle omslag juist een versterking van de motivatie is vereist.

Om echte ondernemers te maken van de medewerkers moet schoon schip gemaakt worden onder het middelmanagement. De prop tussen top en basis van de organisatie moet worden doorgeprikt of verwijderd, zo meent een aantal van de ondervraagde managers. Ergens midden in de organisatie bevinden zich behalve de behoudzuchtige middelmanagers ook een hoop “vastgeroeste, niet meer in beweging te krijgen” werknemers. Hun aandeel in het totaal wordt geschat op 5 tot 40 procent. Het betreft overwegend werknemers met enkele tientallen jaren dienstverband: zij opponeren niet, maar ze zijn ook niet of moeilijk te motiveren. Komen zij boven de 50-55 jaar dan zijn ze veelal - naar hun eigen gevoel - afgebrand.

“Was er vroeger nog sprake van enig collegiaal mededogen”, zo concludeert interviewer Wouter Knapper, senior partner van Marketing Specialists Group te Amsterdam, uit de gesprekken, “vandaag zie je nog maar heel weinig solidariteit en is de directe omgeving ternauwernood bereid deze zwakkere broeders te accepteren, laat staan te helpen. Uit vrije wil kunnen ze niet weg (het ontbreekt hun aan kracht, motivatie en aan de noodzakelijke voorzieningen), dus moeten ze maar weggestuurd worden.”

enzelfde harde conclusie wordt in het slothoofdstuk getrokken door de werknemers die in vier groepjes zijn ondervraagd. Collega's die er de kantjes van af lopen, zo menen zij, vormen een bedreiging voor de continuïteit van het bedrijf en dus van de eigen werkplek en moeten dus maar verdwijnen. Bij de discussie over het versoepelen van ontslagmogelijkheden denken de ondervraagde jonge (tot 45 jaar) werknemers vooral aan het geruisloos lozen van werknemers die onvoldoende presteren. “Hiermee heeft men over de gehele linie weinig problemen”, stelt de interviewer. “Integendeel. Er wordt gesteld dat collega-lijntrekkers en slecht gemotiveerde werkers vandaag de dag eerder door de mand vallen dan voorheen het geval was en men acht dat een goede zaak.” Solidariteit, zo wordt gesteld, mag dan een zwaarwegend onderwerp zijn op het niveau van de overlegplatforms en de politiek, in de optiek van de geïnterviewde groepjes werknemers is het een “ongewenste kostenpost”.

Er heerst veel angst in de gelederen der werknemers, zo blijkt. “Je wordt steeds vaker afgerekend op prestatie, niet alleen door je baas, maar ook door je collega's”, wordt er gezegd. Het iets ouder kader voelt zich bedreigd door de jongere collega's met een betere basisopleiding en een gevarieerde werkervaring, die relatief goedkoop, ambitieus en opportunistisch zijn. Het is zeer de vraag of een ijskoude sanering van het middelmanagement en de vastgeroeste werknemers wel de beste remedie is. Een van de managers stelt dat “angst nooit een oplossing is voor het streven naar een groeiscenario”.

Wellicht kan het topmanagement beter de lessen van Gary Hamel uit de Harvard Business Review ter harte nemen en proberen nieuw elan te krijgen door vastgeroeste werknemers meer zeggenschap over de eigen werksituatie te geven. Misschien hebben ze die oppepper juist hard nodig. Dat de gewenste veranderingen niet van de ene op de andere dag merkbaar zullen zijn wordt ten volle beseft. “We hebben ze lange tijd het dragen van verantwoordelijkheid onthouden”, zegt een van de geïnterviewde managers in het algemeen over de werknemers. “We hebben ze als onmondig behandeld en nu zouden ze zich van de ene dag op de andere het nieuw elan moeten aanmeten.”

De investering in gedragsverandering, ondernemingsdemocratie en zeggenschap is de moeite waard. De organisatie van de toekomst vraagt om kritische en mondige werknemers. Simpelweg omdat de klant ook kritischer en mondiger is geworden. Ook de vakbonden zullen zich volgens het ondervraagde topmanagement moeten aanpassen. Vakbonden, zo menen zij, hebben de neiging betuttelend ten strijde te gaan voor de zielige werknemers, die zelf die veronderstelde zieligheid niet als zodanig beleven. Eén van de geïnterviewden: “Voor zowel de vakbonden als de ondernemingsraad en in vele gevallen ook de werkgever geldt dat zij de essentiële fout maken van een grove onderschatting van de medewerkers. Nota bene volwassen mensen met veelal een redelijke opleiding, die gezinnen hebben gesticht, huizen hebben gekocht, huishoudbudgetten managen, met studerende kinderen. Mensen die in hun vrije tijd verenigingen runnen, huizen ontwerpen en verbouwen. Mensen met net zoveel gezond verstand als wij die het voorrecht of dom geluk hebben gehad op deze leidinggevende positie te komen.”