Berndsen hoopt na fusie op herstel van vertrouwen

ROTTERDAM, 10 SEPT. In zijn directiekamer op de zeventiende verdieping van het Nedlloyd-gebouw aan de Boompjes begint Leo Berndsen aan een lange monoloog. De 53-jarige bestuursvoorzitter blikt terug op een voor hem “historische dag” na de bekendmaking van de fusie van de containerlijnen van de Britse rederij P&O en Nedlloyd.

Onophoudelijk heeft de koele cijferaar Berndsen sinds zijn entree als hoogste baas in 1993 geprobeerd het vertrouwen te herstellen tussen Nedlloyd en de financiële markten. Door langdurige conflicten tussen het bestuur en commissarissen van Nedlloyd enerzijds, en de aandeelhouders anderzijds, was dat vertrouwen volledig uitgehold. “Met de verkoop van offshorebedrijf Neddrill hebben we al een signaal afgegeven aan de markt dat Nedlloyd sterk in beweging is. De markt reageerde: 'Ha, ze doen eindelijk wat'. Dat was een eerste stap. Met deze fusie hoop ik dat de rust rondom Nedlloyd weerkeert. Dat ook het vertrouwen terugkeert. We hebben een onderneming neergezet die er ook in de 21ste eeuw nog zal staan.”

's Ochtends had Berndsen op weg naar de persconferentie in Londen in een speedboot op de Thames met zijn Engelse collega Lord Jeffrey Sterling al het ultieme fusiegevoel beleefd. “Sterling wees me op het hoofdkantoor van Shell, op het gebouw van Unilever. Voorbeelden van succescolle Brits-Nederlandse bedrijven. Datzelfde gevoel geeft deze fusie ons. P&O en Nedlloyd zitten samen al in North Sea Ferries. We kennen elkaar en merkten dat we dezelfde taal spreken, dat we ook dezelfde cultuur hebben. Ook de strategie is dezelfde. Sterling is evenals ik bij Nedlloyd bij P&O binnengekomen als een buitenstaander in de scheepvaartwereld. Daardoor kijk je onbevangen en vrijer tegen zaken aan.”

Maar er zijn meer punten waarop de twee topbestuurders elkaar gevonden hebben. Lord Sterling staat in Engeland bekend als een keiharde saneerder die er op het hoogtepunt van de ruzie met de vakbonden niet voor terugdeinsde honderden zeelieden bij P&O op straat te zetten. P&O concentreerde zich onder Sterling op de containervaart. Een vechtmarkt waarin alleen grote volumes nog enig rendement opleveren aangezien de vaste kosten dan over meer containers kunnen worden uitgesmeerd.

Berndsen kampte met soortgelijke problemen bij Nedlloyd. Hij kwam binnen met slechts één credo: winst. Gemakkelijker gezegd dan gedaan, moeten de aandeelhouders - wijs geworden door hun jarenlange slechte ervaringen met het kwakkelende concern - hebben gedacht. De Nedlloyd-voorzitter trachtte al snel de daad bij het woord te voegen. Maar Nedlloyd viel al snel na Berndsens aantreden terug in de oude kwaal: te weinig winst, te weinig rendement.

Niettemin stelde Berndsen dat iedere divisie van het concern tien procent rendement diende te behalen op het geïnvesteerde vermogen. Het wegtransport kwam daar met 6,7 procent vorig jaar nog enigszins in de buurt. De tweede kernactiviteit, zeetransport, haalde dat bij lange na niet.

“We hebben ons bij deze fusie daarom laten leiden door drie belangrijke factoren”, legt Berndsen uit. “Ten eerste de schaalvergroting van vloot en containers die een fusie oplevert, vervolgens meer kapitaal, maar ook de wensen van de klanten hebben ons samengedreven. De klant is in verschrikkelijk hoog tempo geglobaliseerd. Grote klanten van Nedlloyd en P&O als Nike en Dupont zijn bij ons gekomen met de mededeling dat ze hun vervoer anders gingen aanpakken. Ze werkten met een groot aantal vervoerders maar wilden dat aantal sterk reduceren. Je hebt als vervoerder dan maar te zorgen dat je die bedrijven betere faciliteiten kunt bieden dan je concurrenten. Anders ben je ze als klant kwijt.”

Nedlloyd had voor zijn activiteiten in de zeescheepvaart volgens Berndsen twee opties. Zich ontwikkelen tot een niche-speler of via schaalvergroting een hoofdrol opeisen. Alleen via de laatste methode kunnen de kosten tot een aanvaardbaar niveau worden gereduceerd om binnen de smalle winstmarges van het containervervoer voldoende rendement te genereren. Binnen de Global Alliance, een samenwerkingsverband met drie andere containerrederijen, vervoert Nedlloyd momenteel een miljoen containers per jaar. Maar Nedlloyd dreigde definitief op achterstand te worden gezet door Maersk, Sealand en Evergreen, die elk twee miljoen containers op jaarbasis afhandelen.

Binnen de Global Alliance bleek Nedlloyd niet snel genoeg naar de twee miljoen containers te kunnen groeien die onder de huidige marktomstandigheden noodzakelijk zijn voor een verantwoorde bedrijfsvoering. In een alliantie met zoveel partijen kan zowel aan de kostenkant als op het gebied van rendement relatief weinig worden bereikt. “Bovendien zit je met cultuurverschillen”, zegt Berndsen. “Als wij bij voorbeeld de Aziatische bedrijven waarmee we samenwerken in een fusie hadden willen samengaan was dat niet gelukt. Wannneer de fusie met P&O niet door zou zijn gegaan dan had ik voor Nedlloyd alleen nog maar de mogelijkheid gezien om met een Amerikaanse rederij samen te gaan.”

Berndsen beweert dat de drie partners van Nedlloyd in de Global Alliance “positief verrast” hebben gereageerd op de fusie van het Rotterdamse concern met P & O. Verrast is heel goed denkbaar, maar positief? Berndsen: “We zullen aan onze verplichtingen in de alliance blijven voldoen.” Om later zijn uitspraak enigszins te nuanceren. “Het is best mogelijk dat deze megafusie druk geeft aan de onderkant van de markt en er daar rederijen zullen afvallen. In ieder geval zal de fusie P&O Nedlloyd in andere bedrijven weer leiden tot herijking van hun eigen positie. Ik sluit daarom verdere concentraties voor de toekomst beslist niet uit.”