Nedlloyd vaart nog steeds met stormwind tegen

Nedlloyd, Nederlands grootste transportconcern, heeft jaren van sterke expansie achter de rug. Het concern worstelt echter met één probleem: het werk op zee en op de weg levert te weinig geld op. Nedlloyd-topman Berndsen speculeert over 'oplossingen' voor de zeescheepvaart. Zelfs verkoop van de vloot is niet ondenkbaar. Hoe lang wappert de vlag van een zelfstandig Nedlloyd nog over de wereldzeeën?

Vanuit zijn kantoor op de zesde verdieping in Akerbryggen heeft Torstein Hagen een weids uitzicht over de haven van Oslo. In de verte doemt het beeld op van een containerkraan. Wellicht herinnert dit vergezicht de Noorse reder, zakenman en organisatiedeskundige af en toe nog eens aan de grootste zakelijke veldslag die hij in zijn loopbaan heeft uitgevochten - en verloren: Nedlloyd. “Toen ik uit de raad van commissarissen werd gezet, heb ik gehuild. Niet om het geld - Nedlloyd heeft me ongeveer 50 miljoen gulden verlies opgeleverd - ik leef er nog steeds goed van. Maar Nedlloyd was potentieel een geweldig bedrijf met enorme problemen. Daar had ik een goed plan voor. Maar ze deden alles om het te torpederen, Rootliep (voormalig bestuursvoorzitter, red.) en een aantal van zijn commissarissen.”

Het was Hagen die eind jaren tachtig het Nedlloyd-bestuur scherp onder vuur nam. De Noor laakte het zwabberende beleid van het roemruchte zeegvaartconcern. Falend management, fout beleid, verkeerde strategie - dat waren de kernwoorden van zijn kritiek. Nedlloyd had schepen op het verkeerde moment gekocht en was zo veel te duur uit geweest, berekende Hagen. Volgens de Noor was Nedlloyd in 1984 3,4 miljard waard, in 1990 was dat al teruggelopen tot 1,1 miljard, en nu, in 1996, is de marktwaarde tot minder dan een miljard gedaald.

Het gevecht tussen 'Hagen en de anderen' vond z'n climax in roerige en stampvolle aandeelhoudersvergaderingen die lang, soms tot diep in de nacht, duurden. De revolte van Hagen is inmiddels geluwd, de gefortuneerde zakenman heeft z'n belangen in Nedlloyd van de hand gedaan. “Alleen m'n vrouw heeft nog een pakketje als belegging”, glimlacht hij. De problemen bij Nedlloyd zijn er niet minder door geworden. Het bedrijf zit met zijn ambities nog altijd klem tussen water en weg. Deskundigen vragen zich af hoe lang de vlag van een zelfstandig Nedlloyd nog op de wereldzeeën zal wapperen. Want juist op zee staan de resultaten onder druk.

De slechte zeevaartresultaten verleidden Nedlloyd-watchers afgelopen zomer andermaal tot wilde speculaties. Zo zou de Britse rederij P&O zijn benaderd om onderdelen van Nedlloyd - zoals de containervaart - over te nemen of verregaande vormen van samenwerking op te zetten. De Nedlloyd-top zou daarom deze zomer niet op vakantie zijn geweest. Paul Bijvoets, directeur van Nedloyd Lijnen en pas benoemd in de raad van bestuur, reageert in zijn kantoor op de zesde verdieping van het Nedlloyd-gebouw aan de Rotterdamse Boompjes met een glimlach. “Heb ik geen vakantie gehad? Daar ben ik me toch echt niet van bewust.”

Het is aan Leo Berndsen, sinds 1993 Nedlloyds-topman, om het roer om te gooien. De nieuwe topman heeft de zaken heel anders aangepakt dan zijn voorganger Henk Rootliep. Berndsen maakte de overstap van Aegon naar Nedlloyd met nauwelijks kennis van het transportbedrijf, maar met een gedegen financiële achtergrond. Nedlloyd had dringend behoefte aan iemand die als geen ander in staat zou moeten zijn het vertrouwen te winnen van de financiële markten dat door de langdurige ruzies tussen bestuur en aandeelhouders was uitgehold.

Als fervent zeezeiler schuwde Berndsen niet met de 'kop in de wind te varen'. Hij profileerde zich als een man met een liefde voor cijfers en een verslaving aan winst. Divisiemanagers werden aangespoord eens 'met de kop in de wind uit te waaien op het strand' en na te denken hoe zij aan de door Berndsen gestelde eis van tien procent rendement op het geïnvesteerde vermogen (bij Nedlloyd het werkzame vermogen genoemd) konden voldoen. Was dit niet haalbaar, dan zou constructief worden gezocht naar adequate oplossingen voor die divisies - allianties, fusies of verkoop.

Berndsen probeerde met meer rendement en minder schuld de beleggers op zijn hand te krijgen. Door de moordende concurrentie bij het containervervoer - waar alleen door economy of scale een acceptabel rendement kan worden behaald - is hij daar nauwelijks in geslaagd. Dank zij streng bezuinigen realiseerde Nedlloyd in 1994 weliswaar een winst van 92 miljoen gulden, maar sindsdien is er weer sprake van een terugval. De winst over 1995 bedroeg 106 miljoen gulden maar daarin zat een boekwinst van 57 miljoen. De winst uit de eigen bedrijfsvoering was niet meer dan 49 miljoen. Dit jaar volgde een herhaling: de halfjaarwinst bedroeg weliswaar 291 miljoen, maar die was sterk opgefleurd door de boekwinst van 273 miljoen op de verkoop van Neddrill.

Met het afstoten van offshorebedrijf Neddrill heeft Nedlloyd de beste sigaar uit eigen doos opgerookt. Door aflossing van langlopende schuld zijn de rentelasten met ongeveer 30 miljoen verminderd. De solvabiliteit (verhouding eigen - vreemd vermogen) van het concern is thans beter dan ooit. Maar de komende jaren moet bij Nedlloyd meer dan ooit geld worden verdiend met de twee kernactiviteiten, zeetransport en wegvervoer/distributie.

In een in 1987 al aan Rootliep cs aangeboden rapport hamerde Hagen al op terugtrekking op de twee kernactiviteiten. Maar die moesten volgens hem wel uit elkaar gehaald worden. Het door McKinsey in gang gezette 'Vervoer Plus', waarbij Nedlloyd de totale vervoersketen op zee en op het land in één hand hield, werd door de Noor op de schroothoop gegooid. “Je kunt niet Hollands Glorie zijn én op zee én op het land én in de lucht. Dat werkt niet. Dat concept van een geïntegreerd vervoer is nonsens.”

Hagen had de schijn tegen. Na een Harvard-studie MBA en een start bij McKinsey in Amsterdam en Kopenhagen kwam hij in de rederswereld terecht waar hij rederijen en offshorebedrijven kocht en op het juiste moment de winstgevende onderdelen verkocht. Het sterk gedifferentieerde Nedlloyd had in die jaren het boze vermoeden dat de Noor met het Nederlandse bedrijf hetzelfde van plan was. Nu is Nedlloyd onder de nieuwe topman Berndsen precies de weg ingeslagen die Hagen cs al eind jaren tachtig predikten. De winst wordt de laatste jaren regelmatig opgefleurd met desinvesteringen die niet tot de kernactiviteiten behoren.

Het offshorebedrijf Neddrill is voor bijna 600 miljoen gulden verkocht, de verkoop van deelnemingen in Smit Internationale (berging, offshore, maritime contracts) en Martinair lijkt in de naaste toekomst best bespreekbaar bij Nedlloyd. Alleen de deelname in overslagbedrijf ECT moet Nedlloyd vasthouden, meent Hagen. Volgens hem gaat het hierbij om een strategisch belang voor het bedrijf en geen financieel belang, zoals de voormalige Nedlloyd-top concludeerde.

Niettemin is voormalig bestuursvoorzitter Henk Rootliep - indertijd in de rug gedekt door toenmalig president-commissaris Wijkstra - er bijna vijf jaar na dato nog steeds van overtuigd dat hij tegenover Hagen de juiste weg heeft gekozen. Rootliep: “Hagen is een intelligente man met interessante ideëen. Maar hij had het niet zo goed voor met de belangen van het bedrijf Nedlloyd en met het personeeel, vermoed ik. Die belangen diende ik als bestuurder te behartigen. Doet u hem de groeten van me.”

Op het hoogtepunt van het conflict had Hagen via de oliemaatschapij DNO en de investeringsgroep Marine Investments 27 procent van de aandelen Nedlloyd in handen. Bovendien had hij de steun van belangrijke andere grootaandeelhouders. Hij slaagde er in de jaarekening van 1991 te laten afkeuren, kreeg een tijdelijke post als commissaris, maar moest uiteindelijk met de staart tussen de benen afdruipen. “Dat komt door die vervloekte structuurvennootschap van Nedlloyd waarbij aandeelhouders niets te vertellen hebben en geen enkele invloed kunnen uitoefenen”, zegt Hagen. Op zijn kantoor herinnert alleen de ingelijste cover van het magazine FEM (titel 'De raid op Nedlloyd') nog aan zijn Rotterdamse periode. En een historisch boek over Nedlloyd 'Op één Koers', met op de omslag een foto genomen vanaf het achterdek van een schip. Hagen: “Dat is typisch Nedlloyd. Altijd achterom kijken. Nooit vooruit.”

Over de vraag of Nedlloyd - een middelgrote speler in de containervaart en een ralatief grote vervoerder en distributeur in voornamelijk West-Europa - in de toekomst zelfstandig verder kan, heeft Hagen gemengde gevoelens. “Er wordt nu uitgevoerd wat ik indertijd al heb gezegd. Afstand doen van je niet-kernactiviteiten. Er blijven twee kernactviteiten over. Wegvervoer en containervaart. Maar die twee moet je scheiden. Aan de scheepvaartkant is Nedllloyd te klein. Dat moet groter en de enige manier om dat te bereiken is fuseren of kopen. Maar er zijn maar weinig spelers die bij Nedlloyd passen. Dat is het probleem in de scheepvaart. Het landtransport is makkelijker. Je hebt daar niet veel eigendom nodig of veel trucks. Daar kun je iets makkelijker groeien. Ik heb emoties rond Nedlloyd. Ik zou het erg vinden als Nedlloyd als scheepvaartbedrijf zou verdwijnen.”

Wanneer Nedloyd met scheepvaart verder wil en echt rendement wil maken, moet het drie keer zoveel kapitaal in die sector investeren dan nu het geval is, meent Hagen. Dat is een groot probleem aangezien Nedlloyd nauwelijks toegang heeft tot de kapitaalmarkt. “Het is een beetje een gokfonds geworden op de beurs”, zegt Hagen. “Jammer, want zo'n prachtig bedrijf verdient eigenlijk een betere status.”

“Nedlloyd is afgesloten van de kapitaalmarkt”, constateert ook Eyk de Mol van Otterloo, de Nederlandse Amerikaan die via het Robeco-achtige VS-fonds Grantham ooit 6,5 procent van de aandelen Nedlloyd bezat. “Dat belang is nu veel kleiner”, laat hij desgevraagd uit New York weten. “Ik vind dat Hagen indertijd niet de credits heeft gekregen die hij verdiende. Het probleem is dat men in Nederland niet genoeg over de grens kijkt. Hagen had de pers tegen, maar als hij een Nederlander van goeden huize was geweest in plaats van een Noor, was het verhaal heel anders geweest. De komst van Berndsen bij Nedlloyd is een goed teken. Maar of hij de redding voor Nedloyd is? De tijd zal het uitwijzen.”

Het grote probleem voor Nedlloyd is dat de kernactiviteiten zeevaart en Europees transport te weinig winst en rendement genereren om de financiële wereld warm te laten lopen voor Nedlloyd. “Want in feite vervoer je maar een heel eenvoudig produkt, een container”, constateert Henk Molenaar, hoogleraar haveneconomie aan de Erasmnus Universiteit in Rotterdam. “Je kunt als bedrijf wel een rendementseis van tien procent stellen, maar als je concurrenten genoegen nemen met een paar procent minder, heb je een enorm probleem.”

“Het probleem van Nedlloyd is in een nutshell dat de vraag naar containers de laatste twee jaar met 30 procent is gestegen, de vervoerde capaciteit met 20 procent, maar de prijzen tegelijkertijd 10 procent zijn gedaald”, zegt Cees Haasnoot, Nedlloyd-analist van Effectenbank Stroeve. “Dat is een beetje dweilen met de kraan open. Een bedrijf moet geld creëren voor zijn aandeelhouders. Nedlloyd heeft altijd alleen maar geld vernietigd. Dan is er iets met de structuur van het bedrijf niet in orde.”Berndsen vecht inmiddels met alle middelen die hij heeft tegen de schimmen uit Nedlloyds verleden. Nederlands grootste rederij heeft een roemrijke maritieme historie. “Dat zie je aan dat prachtige hoofdkantoor aan de Maas”, zegt een analist. “Maar dat kunnen ze tien keer beter huren of verkopen. Daaraan zie je al dat Nedlloyd zwaar boven zijn stand leeft.” Henk Rootliep heeft wel een verklaring dat Nedlloyds hoofdzetel nog steeds aan de Booompjes is gevestigd. “Je moet dat zien als een erfenis uit de jaren zestig. Rederijen waren toen nog grote ondernemingen die destijds superwinsten maakten. Reders waren grote meneren, vergelijkbaar met de topmensen van nu bij grote financiële instellingen als ING of ABN Amro.”

Wat Berndsen betreft heeft het grootse verleden afgedaan. Nedlloyd moet in 1996 hard voor de winst knokken. Een roemrijk verleden kun je niet op de balans zetten. De scheepvaart (omzet drie miljard) is het grootste zorgenkind geworden van het transportconcern. Er werd in 1995 slechts een schamele 1,8 procent rendement op het werkzame vermogen gemaakt. De sector Europees transport en distributie (omzet 3,4 miljard) kwam tot 6,8 procent. De totale omzet van Nedlloyd bedroeg vorig jaar 6,7 miljard.

De zeescheepvaart heeft zich in het afgelopen kwartaal weer enigszins hersteld bij Nedlloyd, en Bijvoets sluit voor de toekomst geen enkele optie uit om het rendement in deze sector te verbeteren. “Tien procent verdienen op het werkzame vermogen is in de zeescheepvaart veel, maar niet onmogelijk”, meent hij. Bijvoets verwacht veel van de zogeheten 'Global Alliance', waarin Nedlloyd Lijnen samenwerkt met containerrederijen uit Japan, Hongkong en de Verenigde Staten. Binnen die alliantie slaat Nedlloyd één miljoen containers per jaar over. Het is daarmee een van de grotere spelers op deze markt na de combinatie Maersk-Sealand en Evergreen die elk goed zijn voor de overslag van zo'n twee miljoen containers per jaar. Door samenwerking in de containervaart hoopt Nedlloyd 100 dollar kosten per container te besparen. Afhankelijk van de dollarkoers kan die besparing oplopen tot een totaal bedrag van 160 miljoen gulden per jaar.

“Maar ook aan de personeelskant levert de alliantie besparingen op”, zegt vakbondsman Ed Sarton van de Federatie van Zeevarenden. “Door de veranderde fiscale wetgeving voor de koopvaardij dragen Nederlandse reders minder sociale lasten af. Zo is ook het personeel-management van drie K-10 schepen die de Global Alliance bezit ondergebracht bij Nedlloyd.” Sarton bespeurt al een afnemende belangstelling bij Nedlloyd voor de zeescheepvaart. “Dat merk je al aan het bedrijfsblaadje. Dat gaat voor tachtig procent over wegtransport. Vroeger werd Nedlloyd geleid door 'kapiteins' met liefde voor schepen. Tegenwoordig hebben de financiële jongens het voor het zeggen.”

De ondernemingsraad bij Nedlloyd is, met uitzondering van de zeevarenden, niet ontevreden met die ontwikkeling. COR-voorzitter Izak de Looff: “Berndsen heeft een andere filosofie hoe je moet omgaan met mensen. Hij weet hoe je de energie van mensen moet mobiliseren. Onder Rootliep had je de hiërarchie die op een schip heerste. Berndsen spreekt mensen aan op hun gemoed. Dat is een hele cultuuromslag geweest.”

Nedlloyd had eind vorig jaar 18.473 mensen in vaste dienst. Het accent van de activiteiten lijkt dus meer en meer te verschuiven naar Europees transport, fijnmazige distributie (Van Gend & Loos en het Duitse Unitrans) en logistic engineering. “Of dat verstandig is weet ik niet”, zegt Haasnoot. “Straks krijg je de volledige liberalisering van het Europese wegverkeer. In Duitsland heeft dat bij Unitrans al geleid tot een prijsval van dertig tot veeertig procent. Nedlloyd profiteert op de weg nu nog van hoge tarieven van beschermde markten. Dat valt straks weg en dat geeft prijsdruk.”

Bij de zeescheepvaart voert Nedlloyd, onder invloed van de slechte marktsituatie, herhaaldelijk reorganisaties door. Afgelopen week werd bekend dat KNSM Kroonburgh, onderdeel van Nedlloyd, de eigen schepen gaat verkopen en met gecharterde schepen gaat werken. Kroonburgh heeft met zeventien kleine schepen die lijndiensten onderhouden op de Baltische staten en landen rond de Middellandse Zee. Voor de containervaart is een constructie à la Kroonburgh niet ondenkbaar. De tijden zijn tenslotte veranderd: scheepvaart roept niet meer zoveel nostalgie en emoties op bij het bedrijf als weleer.

“Dat je scheepvaart en wegtransport uit elkaar haalt, is een juiste beslissing”, stelt Hagen in een laatste terugblik. “Ik ben een scheepvaartman dus ik hoop dat Nedlloyd het accent legt op scheepvaart. Als Nedlloyd uit de zeevaart stapt zouden de aandeelhouders daar over moeten beslissen en niet het bestuur. Maar wie is een goede entrepreneur? De oude heer Möller van Maersk is zo iemand. Nadat die jongens van McKinsey en Möllers eigen managers bij Maersk om het hardst hadden geschreeuwd dat herinvestering in containers te riskant was en Maersk daar nooit mee door moest gaan, zei de heer Möller: 'Bedankt voor uw waardevolle adviezen heren, we moesten het toch maar doen.' Zo is Maersk de grootste en beste containerrederij ter wereld geworden.”