Voor een vechteconomie moet je niet bij de vakbond zijn

De FNV viert morgen haar twintigjarig bestaan. In die periode is haar maatschappelijke positie ingrijpend gewijzigd en is zij zich meer en meer gaan terugtrekken op haar kerntaken. Maar volgens Keimpe Schilstra betekent dat niet dat er louter op geld gefixeerde 'vechtbonden' komen.

Vakverenigingen zijn democratische organisaties die de gemeenschappelijke belangen van werknemers behartigen. Net als elke organisatie wil een vakvereniging dit op een doelmatige wijze doen. De mogelijke spanning tussen doelmatige belangenbehartiging en een herkenbare, democratische vakorganisatie is zo oud als de vakbeweging zelf. Na de Tweede Wereldoorlog meende men dat bedrijfstakbonden die samenwerken in een vakcentrale democratie en doelmatigheid konden combineren.

Eind jaren zestig constateerde de vakcentrale NVV dat deze structuur toch niet voldeed. De redenen hiervoor zijn bijna dertig jaar later nog actueel. Ten eerste werd de vakbeweging verzwakt door de machtsconcentraties en verschuivingen in de werkgelegenheid in het bedrijfsleven. De bedrijfstakgewijze indeling van de vakbeweging was slecht toegerust voor bedrijfstakoverschrijdende concerns en voor het krimpen en groeien van economische sectoren.

Ten tweede was de besluitvorming binnen de vakcentrale te traag en de uitvoering van besluiten niet eendrachtig genoeg. Door de welvaartsstijging was, ten derde, de aandacht voor collectieve belangen bij de leden gedaald. Door meer individuele diensten te verlenen zou lidmaatschap van een vakbond aantrekkelijker worden. Ten slotte zou centralisatie van beherende en administratieve afdelingen tot kostenbesparing kunnen leiden.

Een commissie onder leiding van de toenmalige NVV-voorzitter André Kloos schetste een doelmatiger structuur: het 'plan-Kloos'. De vakcentrale en aangesloten bonden moesten een organisatorische eenheid worden, opgedeeld in een aantal kolommen met ongeveer gelijk ledental. Volgens Kloos betrof het: “Centralisatie van al die taken die niet of nauwelijks van betekenis zijn voor de inspraak van het lid, decentralisatie waar die mondigheid juist van belang is, dus op het terrein van de concrete belangenbehartiging, ook aan te duiden als 'actiewerk'. De centralisatie betreft taken die het lid alleen maar op de meest efficiënte en voordelige manier verricht wil zien.”

In april 1969 bleken enkele bonden fel tegen dit plan. Zo dreigde de Abva, voorloper van de AbvaKabo, uit het NVV te stappen mocht 'het ene NVV' er toch komen. “De Abva blijft het liefst in het ouderlijk huis. Maar mocht het nodig zijn dan kan hij misschien zelf ergens een flatje betrekken”. De tegenstanders vertegenwoordigden 220.000 van de toen 550.000 NVV-leden. Er werd besloten het plan niet verder uit te werken. Kloos was van mening dat er een te grote minderheid tegen was.

Sindsdien is er maatschappelijk veel veranderd en dat heeft ook gevolgen gehad voor de vakorganisaties. Ten eerste is er sprake van ontideologisering. Na een sterke opleving van ideologieën in de jaren zeventig is maatschappijhervorming als doel in de jaren tachtig op de achtergrond geraakt. Noemt de Grondslag van de FNV uit 1981 nog democratische planning van de economie en arbeiderszelfbestuur als doelen, anno 1996 wordt de geleide markteconomie geaccepteerd. In organisatie-jargon heet dit het terugtrekken op de kerntaken.

Ten tweede is er sprake van decentralisatie in de arbeidsverhoudingen. Dit heeft twee oorzaken. Enerzijds stelt individualisering een grens aan collectieve regelingen in CAO's. Hierdoor worden collectieve afspraken globaler en wordt per sector, bedrijf of afdeling meer maatwerk geleverd. Anderzijds wensen werkgevers te flexibiliseren, wat eveneens meer maatwerk vergt.

Ten derde is er sprake van verzakelijking. De vakorganisatie wordt langzaamaan een organisatie die diensten levert aan haar klanten. Deze diensten zijn veelal gerelateerd aan werk (CAO, dispuutbemiddeling, rechtshulp, loonbaanplanning). Het pakket wordt echter uitgebreid met kortingsregelingen voor consumptie-artikelen, verzekeringen, leningen, kortom hier wordt aan klantenbinding gedaan.

Het is niet verwonderlijk dat deze ontwikkelingen opnieuw leiden tot een heroverweging van de eigen organisatie. Dit krijgt op twee manieren gestalte. De FNV Dienstenbond biedt zich aan voor een fusie. De bond bezit relatief weinig financiële middelen en is te klein om een efficiënt apparaat voor de ledendiensten op te zetten. De groei van de werkgelegenheid in de dienstensectoren is hoog maar de FNV Dienstenbond heeft een te laag marktaandeel (organisatiegraad) om hier echt van te kunnen profiteren. Fusie met de Industriebond FNV (gekenmerkt door een hogere organisatiegraad maar lage marktgroei) kent dus een wederzijds belang: (financiële) middelen worden uitgeruild tegen groeimarkten.

Hiernaast is er een verhoogde aandacht voor de interne organisatie. Zo gaat de industrie- en voedingsbond van de christelijke vakcentrale CNV over op veertien vakgroepen die op de leden in een specifieke (sub)sector of bedrijf richten. De herstructurering van de Industriebond FNV in ruim vijftig activiteitencentra stoelt op vergelijkbare ideeën. In organisatie-jargon zouden de vakgroepen en activiteitencentra business-units heten.

De vakbeweging is dus nog steeds op zoek naar een structuur, die (1) ruimte laat voor beroeps- en/of sectorgebonden belangen en dus dicht bij de leden staat, (2) voldoet aan een minimale schaalgrootte en (3) soepel kan omgaan met veranderingen in het bedrijfsleven. Hierbij gooit de structuur van de beide industriebonden hoge ogen.

Deze structuur komt trouwens sterk overeen met het plan-Kloos. Er zijn echter twee verschillen. Ten eerste had Kloos een top-down benadering: de vakcentrale stelde het plan op, en blies het af. De huidige ontwikkelingen zijn geïnitieerd door de bonden. Ten tweede bestond Kloos' organisatie slechts uit een centraal orgaan en de opgesplitste bonden. In de huidige plannen van de industriebonden ontstaan er vooralsnog drie lagen: de centrale, de bond en de business unit. Of deze drie lagen blijven voortbestaan is een grote vraag. Als de aangesloten bonden meer dan twee- of driehonderdduizend leden hebben zal de coördinerende functie van de vakcentrale verdwijnen.

Het is echter ook mogelijk dat niet de centrale maar juist de bonden verdwijnen. Dit hangt mede af van de vraag of de belangen van (semi-)ambtenaren en werknemers in de marktsector door twee business-units van dezelfde bond te behartigen zijn. AbvaKabo-voorzitter Vrins heeft hier een duidelijke mening over: “Een grote, ongedeelde FNV is niet geschikt voor toegesneden maatwerk. [..] We gaan niet akkoord met varianten waarbij aan het einde van de rit de FNV evenveel leden heeft als vandaag de dag, de vereniging AbvaKabo verzwakt uit een fusieproces komt en uiteindelijk onze leden de financiële rekening gepresenteerd krijgen.”

De hamvraag zit echter niet in de ontwikkelingen op het organisatorische vlak, maar juist in de doelen van vakorganisaties. Is het terugtrekken op de kerntaken een bevestiging van in de jaren tachtig gevoerd beleid, òf is het de eerste stap naar de vakorganisatie al een dimensionale belangenbehartiger in een vechteconomie naar Angelsaksisch model?

Zonder uit te weiden over de maatschappij van de toekomst is een antwoord uit de ontwikkelingen in vakbondsland af te leiden. Ten eerste stijgt het belang van klantenbinding. Hieruit blijkt dat de Nederlandse vakorganisaties hun leden niet willen werven met loonstijgingen, maar kiezen voor methoden die beter aansluiten bij hun beleid van loonmatiging.

Ten tweede neemt de heterogeniteit onder de leden toe. De werkende, mannelijke kostwinner is inmiddels in de minderheid door toetreding van vrouwen, tweeverdieners en deeltijdwerkers. Het lid wordt als klant benaderd en de klant is koning.

Ten derde leidt individualisering niet tot de stereotype calculerende burger. Uit onderzoek blijkt dat zo'n 55 procent van de leden (mede) aangesloten is uit individuele motieven. Dit betreft vooral zekerheidsargumenten; persoonlijk voordeel wordt bijna niet genoemd.

Samengevat, in het fin-de-siècle van de Nederlandse vakbeweging lopen doelmatigheid en realiteitszin in het oog. Er is echter geen reden om in het terugtrekken op kerntaken en het oprichten van business-units de voortekenen van een vechteconomie te zien.