Kema kan maar moeilijk wennen aan marktgevoel

Vorige week maakte ingenieursbureau KEMA bekend dat het binnen twee jaar een kwart van het personeel gaat ontslaan. De dramatische winstdaling laat de directie geen ander keus. De marktverhoudingen zijn de laatste jaren zo veranderd dat aanpassing nodig is. Toch boekte de KEMA in 1994 nog een historische winst.

ARNHEM, 30 AUG. Het gloednieuwe hoofdgebouw van de KEMA staat nog steeds in het glooiende, lommerrijke park waar zich ook het oude gebouw bevond. Meer dan al die andere kantoren en laboratoria in het park straalt het weelde en luxe uit. Vroeger werd het terrein van de 'Arnhemse instellingen' alleen met de pet in de hand betreden. KEMA, SEP en VEEN hadden de macht en het aanzien van een ministerie.

In de jaren zeventig en tachtig kwam de KEMA onder vuur te liggen van de milieubeweging die het bedrijf een te actieve rol in het nucleair onderzoek verweet. De KEMA participeerde in Dodewaard en nam in 1974 zelfs een kleine testreactor in gebruik. Ze raakte nauw betrokken bij het ontwerp van de snelle kweekreactor in Kalkar. En ze had haar radioactief afval in eigen tuin begraven, zoals later bleek toen het weer de grond uitkwam.

Tien jaar geleden werd het stil rond het bedrijf. Incidenteel kwam het nog in het nieuws met een vergelijkende studie over kolenvergassing of het vertrek van een werknemer die zich al te kritisch uitliet over kernenergie. Een enkel persbericht vroeg aandacht voor het testen van elektrische auto's, een onderzoek naar zelfontbrandende tv-toestellen of gokautomaten. Het bevestigde het beeld van een instelling die zich vooral bezighield met het onderzoek naar huishoudelijke apparaten. En desgewenst een KEMA-keur verstrekte.

In werkelijkheid was die bezigheid allang geen hoofdtaak meer. De KEMA was uigegroeid tot de 'brain-tank' van de elektriciteitsbedrijven, tot op heden de enige aandeelhouders en voornaamste opdrachtgevers. Voor de vier grote produktiebedrijven en de tientallen kleinere distributiebedrijven was de KEMA jarenlang het eerste bureau dat adviseerde bij nieuwbouw en dat onderzoek deed naar milieu-effecten, nieuwe energiesystemen en moderne materialen. Veel van het lange termijn-onderzoek kwam automatisch bij de KEMA terecht. Van lieverlee had dat gezaghebbende laboratoria gekregen waar toonaangevende research plaats had. Directievoorzitter dr.ir. H.R. Kleijn: “De opdrachten kwamen vanzelf binnen en het leven was zo veilig dat aan de opbouw van zoiets als een eigen vermogen nooit begonnen is. Dat is nergens voor nodig, zeiden de aandeelhouders. Wij vangen de klappen wel op.”

De ommekeer kwam in 1989 toen de nieuwe elektriciteitswet meer marktwerking introduceerde. De KEMA kreeg een verzelfstandiging opgedrongen en bijna van de ene op de andere dag viel de vanzelfsprekende omgang met de oude afnemers weg. De produktie- en distributiebedrijven waren bereid een onderzoekscontract te sluiten en de rest van de opdrachten moest KEMA maar in concurrentie met anderen zien binnen te halen. De KEMA moest de boer op.

Kleijn: “Dat is niet iets waar KEMA-mensen bedreven in waren. Een enkeling had die gave, maar veel technici weigerden om met garen en band langs de deur te gaan. Marketing was gewoon hun hobby niet.” Er werd een reorganisatie doorgevoerd en de KEMA ging zich in de markt verdiepen. Kleijn: “Als een haas zijn we begonnen eigen vermogen op te bouwen. Tegenwoordig moet je risicodragend kunnen participeren. Maar nog steeds is daarvan met ons huidige vermogen van tachtig miljoen natuurlijk geen sprake.” Enigszins noodgedwongen - maar niet minder fier - houdt de KEMA vast aan haar beginsel: Kwaliteit en zekerheid. “Wij geven de investeerder nachtrust.”

KEMA keek rond in het buitenland en kwam regelmatig positief in het nieuws met weer een overname van een ingenieursbureau. (“Dat gedoe in het buitenland, waar is dat nu goed voor”, klonk het prompt binnen eigen kring.) Er kwamen vestigingen in de VS, Duitsland en Indonesië en met publiciteit begeleide activiteiten in Oost-Europa. Tsjechen en Polen werden bestookt door mensen die zelf ook niet wisten hoe de markt werkte.

Toch ging het zakelijk gezien niet gek. De eerste jaren was er een overvloed aan werk. Dat kwam overigens nog overwegend van de oude opdrachtgevers. KEMA werd betrokken bij nieuwbouw aan de Hemweg-, de Amer- en de Eemscentrales en bij de modernisering van Borssele en Dodewaard. In 1993 werd zelfs zoveel winst gemaakt dat voor het eerst in de geschiedenis dividend werd uitgekeerd. Overmoedig maakte KEMA bekend dat zij op zoek ging naar aandeelhouders buiten de kring van elektriciteitsbedrijven. Kleijn: “Dat plan hebben we voorlopig maar weer in de ijskast gezet.”

“Natuurlijk zagen we in 1994 ook al dat het mis moest gaan. Je kon aan de Elektriciteits-plannen van de SEP zien dat het werk op zou raken. Maar bij de KEMA bestond een beetje de neiging te voetballen zoals kleine jongetjes doen: met z'n allen boven op de bal en niemand verderop in het veld. Strategisch denken was nooit nodig geweest. Er kwam natuurlijk bij dat je de vakorganisaties de noodzaak van sanering niet kunt duidelijk maken in een jaar waarin een historische winst wordt geboekt.”

De bijl viel zoals te voorzien was geweest. Een hele reeks grote projecten bereikte zijn voltooiing en uitzicht op nieuwe grote projecten binnen Nederland is er nauwelijks. De overheid kondigde een moratorium aan op de bouw van nieuwe centrales. Daarmee was een nieuwe kolenvergassingseenheid van de baan. Kernenergie is praktisch afgeschreven. Nieuwe vuilverbrandingsinstallaties komen er ook niet meer. Het onderzoek aan hout- bijstook in bestaande kolencentrales is afgerond. De hoogspanningsleiding naar de Eemscentrale is af. Nederland is klaar.

Maar er waren toch ook zoveel andere kansen gekomen? Ook de NS en de PTT zijn verzelfstandigd, daar ligt toch veel elektrotechnisch werk waar de KEMA zo bedreven in is? “Dat is ook zo, daar zijn we mee in gesprek”, zegt Kleijn, voorbijgaand aan het feit dat die gesprekken al een paar jaar duren. En Oost-Europa was toch ook zo kansrijk? “Oost-Europa valt ook niet tegen. Maar er is geen geld. Je eigenlijke klanten zijn de grote financieringsinstellingen - de Wereldbank, de Oost-Europabank. Daar hebben we goede contacten mee.”

En de industrie gaat toch steeds meer zelf elektriciteit opwekken in warmtekracht-installaties? Liggen daar geen mogelijkheden? Zeker, erkent Kleijn, maar we hebben gewoon nog altijd te weinig commerciële rakkers die makkelijk binnenkomen bij de procesindustrie. Het begint te lopen, met Dow Chemical hebben we een contract, maar het gaat langzaam.''

Toen de winst in 1995 dramatisch terugviel was duidelijk dat het tijd werd voor een zwakte-analyse. Dat het eigen vermogen en het marktgevoel nog wat ontwikkeld moesten worden, was bekend. Wat geleidelijk ook duidelijk werd, was dat veel potentiële klanten KEMA te duur vonden. Kleijn: “Waar wij niet goed in zijn is helder maken wat de toegevoegde waarde is van onze adviezen. Met onze adviezen worden miljoenen verdiend, maar ze worden in geen verhouding gehonoreerd. De handicap is dat voor technische expertise lager betaald wordt dan voor organisatorische of financiële expertise.”

Wat niet wegneemt dat de KEMA ook naar eigen oordeel te veel geld kwijt is aan personeelskosten. Van de KEMA-kosten bestaat 70 procent uit personeelskosten. Aanpassingen van het pensioen- en VUT-stelsel hebben die balans de laatste jaren extra scheef getrokken. Er komt bij, onderstreept Kleijn, dat het KEMA-personeel een CAO heeft die eigenlijk is afgestemd op de energie- en nutsbedrijven die ploegendiensten compenseren met heel veel vrije dagen. Maar wij zijn een dienstenbedrijf dat het van de uren moet hebben. We horen een heel andere CAO te hebben.''

Aan bureau Berenschot werd gevraagd te onderzoeken wat er schortte aan de bedrijfsstructuur. “Doe het goed en doe het grondig”, werd Berenschot opgedragen. Zo gezegd, zo gedaan. Berenschot stelde vast dat veel werknemers niet meer binnen het bedrijf pasten, omdat aan hun expertise geen behoefte meer was. In de loop der jaren was het KEMA-werk naar een hoger abstractie-niveau gegroeid, om zo te zeggen: van analoog naar digitaal. Met een centrale rol voor de computer. Een aantal disciplines kon niet meer tot zijn recht komen.

De bittere conclusie was dat de KEMA veel te veel ondersteunend personeel in dienst had. Van hooguit 500 werknemers (op het totaal van 1200) waren de uren aan derden door te berekenen. Maar liefst 700 man is werkzaam in de ondersteuning. “Dat hoort hooguit 375 of 400 te zijn. In de indirecte sfeer zijn er 300 mensen te veel, daar zit het drama.” KEMA wil ze binnen twee jaar 'begeleiden naar posities buiten het bedrijf'. “Het is vreselijk om dit soort maatregelen te moeten treffen”, herhaalt Kleijn zijn openingsstrofe. Onze werknemers zijn zeer loyaal. De gemiddelde KEMA-man werkt hier al zo'n twintig jaar en heeft hart en ziel aan het bedrijf verpand. Maar er is geen keus, anders valt er over twee jaar niets meer te ondernemen.”