Het bal der kroonprinsen

Komende maandag maakt A. Rinnooy Kan zijn entree in het bestuur van ING. Daarmee zal de discussie over de opvolging van ING-topman A. Jacobs die medio 1998 met pensioen gaat, oplaaien. Is een strijd van 'kroonprinsen' op handen? In Nederland heerst de cultuur van het het collegiaal bestuur met gedeelde verantwoordelijkheid. Maar inmiddels heeft hier ook het model van de president, gemodelleerd naar de Amerikaanse Chief executive officer ingang gevonden. ING, de top, het spel en de knikkers.

De anders zo spraakzame bestuurder van bank en verzekeraar ING hapt even naar adem. Nee, zegt hij dan met overdreven stelligheid, de benoeming van A. Rinnooy Kan (met ingang van maandag) in het bestuur van ING is geen prelude voor een 'kroonprinsenstrijd' à la Philips op de bovenste verdiepingen van de ING-toren in Amsterdam-Zuid.

Philips recruteerde voorafgaand aan de pensionering (per 1 oktober) van topman J. Timmer verschillende potentiële opvolgers van buiten het bedrijf: C. Boonstra, net weg als tweede man bij voedingsconcern Sara Lee, kwam naar Eindhoven. Bestuursvoorzitter P. Everaert van Ahold ging naar Philips. H. Bodt kwam terug na een uitstapje naar Océ-van der Grinten. De hoofdprijs ging begin dit jaar naar Boonstra, Everaert verliet bijna met onmiddellijke ingang Philips.

Bij ING, Nederlands machtigste financiële concern, met aandelenbelangen in een stuk of zeventig ondernemingen (waaronder de uitgever van NRC Handelsblad) wemelt het van de kandidaat opvolgers voor bestuursvoorzitter A. Jacobs, die medio 1998 met pensioen gaat. Rinnooy Kan (ex-Erasmus Universiteit, ex-VNO/NCW) werd bij de aankondiging van zijn benoeming al direct gelanceerd als de toekomstige voorzitter. Maar wat te denken van G. van der Lugt, de plaatsvervangend voorzitter, of C. Maas, de man die de zware financiële portefeuille gaat beheren.

Toeval wil dat Philips-topman Timmer per 1 oktober lid wordt van de raad van commissarissen van ING, het college dat moet toezien op het beleid van de raad van bestuur en tevens de opvolger van bestuursvoorzitter Jacobs moet benoemen. Is er een betere arbiter voor een opvolgingsstrijd denkbaar? Een half jaar voor Jacobs' vertrek zal de benoeming van zijn opvolger naar buiten worden gebracht, zo verwacht een insider bij de beraadslagingen. Zo Philips, zo ING?

“Bij Philips kan er maar eén de baas zijn”, zegt Co de Koning, adviseur van bestuurders en commissarissen, terwijl hij voor het tuinhuis achter zijn kantoor een hardnekkige wesp wegwuift. “De voorzittersfunctie bij Philips is altijd een sterk geprofileerde positie in de onderneming geweest. ING heeft meer gezichtsbepalende mensen. Een zeldzaam vreedzaam concern. Jacobs speelt ook niet de grand chef. De statuur van een goedaardige reus die Nationale-Nederlanden had, een benign giant waar ook concurrenten in de branche met enig ontzag over praatten, heeft ING knap over kunnen nemen.”

“Zo'n kroonprinsenstrijd wordt meer door de buitenwereld gezien dan dat het echt aan de orde is”, stelt Mik van den Noort, directeur bij het wervings- en selectiebureau KPMG/Ebbinge. Zij prijst de durf van ING om de gewenning te doorbreken die elke organisatie nu eenmaal kweekt en om met Rinnooy Kan 'andersdenkenden' te recruteren. “Sommige raden van bestuur gaan van tijd tot tijd aan tafel zitten met nieuwe medewerkers en zeggen: spui maar ideeën en kritiek. Als je vers bent zie je het nog, na negen maanden moet je het eigenlijk opschrijven, want daarna is de gang van zaken al zo vanzelfsprekend geworden.”

De ING-bestuurstop telt vanaf volgend week negen leden. Dat aantal is tijdelijk: eind dit jaar gaat bestuurslid H. Huizinga (buitenlands bedrijf, ex-Nationale-Nederlanden) met pensioen. Twee van de acht bestuurders (Jacobs en Kist) hebben hun hele carrière bij (een voorganger van) ING gewerkt, de andere zes zijn vroeger of later overgestapt op weg naar de top of direct van buiten het bedrijf in het bestuur geparachuteerd (Maas, Rinnooy Kan).

Jacobs is de derde topman van een concern (ruim 52.000 medewerkers, in 1995 2,6 miljard gulden netto winst) dat nog maar vijfeneenhalf jaar bestaat. De conceptie van ING, een fusie van NMB Postbank en Nationale-Nederlanden, verliep eind 1990, begin 1991 turbulent. Oppositie van concurrent Aegon, van verzekeringsintermediairs en van beleggers moest overwonnen worden. Toen ING goed en wel op de rails stond zorgde een schandaal over mogelijke (later niet bewezen) belangenverstrengeling rond enkele topmensen van de voormalige NMB Bank voor nieuwe opschudding. Bestuursvoorzitter J. van Rijn was net met pensioen gegaan toen zijn opvolger W. Scherpenhuijsen Rom al weer aftrad wegens een financiële affaire uit een ver verleden. ING leek losgeslagen van een anker en op drift geraakt; het vertrouwen van beleggers, toezichthouders en van de buitenwereld zakte naar een dieptepunt.

De onorthodoxe keus van de commissarissen voor Jacobs, een veteraan uit de rijen van Nationale-Nederlanden, die vrijwel zijn hele carrière in het beleggingsvak had gezeten, leverde meer dividend op dan zelfs zijn grootste fans hadden verwacht. ING is inmiddels na Koninklijke Olie op de Amsterdamse effectenbeurs het bedrijf dat het meeste waard is.

Een opvolgingsritueel mist ING nog. De keuze voor de eerste man verloopt in het Nederlandse bedrijfsleven in veel gevallen volgens een vast stramien. Zo wees de ABN steevast de langst dienende bestuurder aan als de nieuwe voorzitter, een traditie waaraan fusiebank ABN Amro zich met de benoeming van mr. J. Kalff gecommitteerd heeft. Unilever heeft iets anders bedacht: het executive committee, een driehoofdig gezelschap met de voorzitter van de Britse Unilever en van de Nederlandse Unilever-organisatie plus de gedoodverfde opvolger van degene die het eerst met pensioen gaat.

Als de opvolging uit de hand loopt, zoals in 1988, toen Vendex-patroon A. Dreesmann in conflict kwam met zijn zelf gekozen kroonprins A. van der Zwan, ligt het eerder aan de keuzeheer, dan aan concurrentiestrijd tussen de opvolgers. De kroonprinsen rondom PvdA-leider Joop den Uyl raakten destijds zo vermoeid van het uitblijven van een beslissing, dat sommigen de politieke hoop opgaven en elders een baan accepteerden - Marcel van Dam ging bijvoorbeeld naar de Vara.

“Ik schat dat 50 tot 60 procent van de wisselingen in de top league van het bedrijfsleven in alle kalmte intern wordt opgelost”, zegt De Koning. “In 25 à 30 procent van de gevallen gebeurt het via headhunting van buiten en in 10 à 20 procent zou je kunnen zeggen: een kroonprinsenstrijd.”

In Nederland heerst het collegiaal bestuur, met gedeelde verantwoordelijkheid, waarin de voorzitter slechts primus inter pares is. Slechts dankzij een lange staat van dienst en patriarchaal optreden kon hij zich ontpoppen als de onbetwiste nummer één, zoals Dreesmann in de jaren tachtig bij Vendex International en R. Lubbers in zijn tweede (en deels derde) kabinet.

Inmiddels heeft een nieuw fenomeen in het bedrijfsleven zijn intrede gedaan: de president. T. Risseeuw van Getronics en C. van der Hoeven van Ahold voeren officieel die titel. Zij zijn niet de sterke mannen à la Dreesmann van een decennium geleden, die zichzelf op een voetstuk plaatsten. Hun positie is gemodelleerd naar de Amerikaanse Chief Executive Officer, kortweg de Ceo. De eenling aan de top die de lijnen uitzet. “Vroeger was je de eerste onder je gelijken, de primus inter pares, nu kijkt men op naar een Ceo. De Nederlandse presidenten hebben als Ceo een steviger positie dan die sterke mannen van weleer, maar in hun eigen entourage treden zij minder geprononceerd op.”

Wat de tien commissarissen onder leiding van oud Unilever-bestuurder J. Erbé en de raad van bestuur van ING voor ogen hebben met het concern bepaalt de keuze. Jacobs' opvolger zal met name de buitenlandse expansie, waaronder de versmelting van bank-, verzekerings- en beleggingsactiviteiten, moeten vormgeven. Het verbaast Van den Noort van KPMG/Ebbinge dan ook het meest dat geen enkele buitenlander in de raad van bestuur is opgenomen, en dat ook de raad van commissarissen volledig uit Nederlanders bestaat. “Nu loopt men nog een stap achter.”

Willen de commissarissen voorlopig de bestendige koers handhaven en schrijven zij ervaring in de financiële sector met hoofdletters, dan past Van der Lugt in het profiel. Wil ING een onbevangen strateeg aan de top, die bovendien een goede woordvoerder zou zijn, dan ligt de keuze van Rinnooy Kan voor de hand. Communicatie stijgt de laatste tijd met stip in de carrière top tien. “Ik denk dat naast de normale criteria de selectie van leden van de raad van bestuur meer zou moeten worden afgestemd op hun communicatieve vaardigheden ten opzichte van beleggers, analisten en de financiële pers”, concludeerde Aalt Klaassen van het financiële adviesbureau Rematch vorig jaar. Het was een van de conclusies uit een onderzoek onder grote internationale beleggers en financiële analisten naar de manier waarop grote Nederlandse bedrijven (waaronder ING) hun aandeelhouders informeren.

Maar, zo werpt Van den Noort op, als Rinnooy Kan voorzitter wordt, zit hij dan ook de hele rit tot zijn pensioen uit? “Er zijn twee bewegingen. Jonge mensen hebben steeds minder behoefte aan life time employment. En in de top van bedrijven bestaat meer behoefte aan andere kennis en ervaring dan juist intern is opgebouwd.” Dat hij al is aangewezen als nieuwe voorzitter ontkende Rinnooy Kan eerder dit jaar met verve. “Natuurlijk zijn daarover geen afspraken gemaakt; dat zou ook niet goed zijn.” Van den Noort verwacht dat de troonpretendenten net als andere high potentials een opdracht meekrijgen. “Een nieuwe strategie, een alliantie sluiten, of juist een bedrijfsonderdeel afstoten. Laat maar zien wat je kan.”

van der Lugt: Ervaren strategospeler

Godfried van der Lugt (1940) werd in de kas van een bank geboren. Bij wijze van spreken dan. Zijn grootvader en vader beheerden samen het Haagse kantoor van dezelfde bank, zijn vader werd later zelfs de president van die bank, een prestatie die zoonlief overigens zou evenaren. Van der Lugt liep na een stage bij verschillende buitenlandse banken door de rangen van de Nederlandse Credietbank, een bank van rooms-katholieke snit die zich opwerkte van een regionaal bankje tot een van de middelgrote banken in de jaren zeventig. De groei had zijn prijs, zoals dat nu eenmaal altijd gaat in het bankbedrijf. De Credietbank werd omgeven door (vastgoed)schandalen. In de jaren tachtig werd de Credietbank vervolgens opgekocht door de Amerikaanse Chase Manhatten en toen minister Ruding (ex-Amro Bank) een directievoorzitter nodig had voor de verzelfstandigde Postbank zei Van der Lugt in 1986 geen nee. De Postbank was ooit door minister van Financiën Duisenberg gelanceerd als concurrentiewapen tegen het bankierskartel. Dat element had Ruding vervolgens weer geschrapt, maar Van der Lugt voerde het in de praktijk weer in. In haar kernbedrijf van het betalingsverkeer bleef de Postbank een buitenbeentje, dat niets liever doet dan de rest van de banken van tijd tot tijd op de tenen trappen. Van der Lugt is een geoefend stratego-speler: niet het spel op het bord, maar in de praktijk. Lekker op de hei strategie uitstippelen, de plannen uitvoeren en constant nadenken over tegenzetten van de tegenstander. Hij fuseerde de spaar- en betaalfabriek (meer was de Postbank niet) in 1989 met de NMB, een bank die ook nooit tot het echte financiële establishment had behoord. De fusie legde de basis voor botsende bedrijfsculturen, echte expansie en nauwe samenwerking met een andere eerste klas stratego-speler, NMB-leider Scherpenhuijsen Rom. De fusie met Nationale-Nederlanden en de door affaires gedecimeerde oude NMB-top boden de springplank naar de een na hoogste baan bij ING. Komt er na een verzekeringsman, een bankman, weer een verzekeraar, straks weer een bankier aan de leiding?

Rinnooy kan: Omhoog met 'Kruiwagen'

Alexander Rinnooy Kan had een kruiwagen om de top te bereiken. Eerst hoogleraar en rector magnificus van de (ondernemende) Rotterdamse Erasmus Universiteit, daarna voorzitter van de werkgeversvereniging VNO-NCW, tussen de bedrijven door 'snurkend lid' van D66 en met ingang van maandag een nieuwe baan bij ING. Soepel formulerend, wiskundig analyserend, krijgt hoge cijfers bij vriend en vijand. Acht jaar geleden onthulde het weekblad Vrij Nederland het bestaan van een geheim genootschap, De Kruiwagen geheten, waarin zakenlieden, advocaten en wetenschappers elkaar troffen om de toestand in de wereld door te nemen. De herenclub was aan verjonging toe en Rinnooy Kan, toen nog geen bekende Nederlander, was uitverkoren als een van de nieuwe leden. “Hoe Hollands het ook klinkt, het leek mij wel gezellig”, zei hij tegen Vrij Nederland. “U bent natuurlijk op zoek naar kapitalisten die bij de borrel bedrijven opkopen en arbeiders de straat op schoppen, maar het gaat er mij om in een ongedwongen sfeer het liefst controversiële onderwerpen uit te diepen.” In de raad van bestuur van ING krijgt Rinnooy Kan twee aandachtsgebieden: de geïntegreerde financiële dienstverlening buiten Nederland en het vermogensbeheer, het voorland van voorzitter Jacobs, die er zelf ook nog steeds nauw bij betrokken is. Niet helemaal toevallig worden deze twee activiteiten gezien als de grote groeiers van de komende tien jaar. In vermogensbeheer voor derden wil ING bijvoorbeeld met 50 miljard gulden groeien, zei Jacobs in 1994 (voordat Barings werd gekocht). ING mag dan wel Internationaal heten, de bulk van de winst wordt sinds jaar en dag in Nederland verdiend. In verband met zijn overstap naar ING moest Rinnooy Kan zijn commissariaat bij zakenbank MeesPierson (dochter van concurrent ABN Amro) opgeven, maar zijn commissariaat bij PCM Holding, uitgever van onder meer NRC Handelsblad, heeft hij gecontinueerd. Dat ondanks het feit dat ING-bestuurders liever geen commissariaten willen bij bedrijven waarin de groep geld heeft geïnvesteerd. Dat kan alleen maar kritiek opleveren van de media wegens potentiële belangentegenstellingen.

Minderhoud: 'Jongen van de Postbank'

Marinus (collega's zeggen gewoon Rinus) Minderhoud is de grootste kostenpost in het bestuur. Niet dat Minderhoud (1946) meer verdient dan zijn collega's, maar hij is zowel verantwoordelijk voor het personeelsbeleid als voor de automatisering. ING's personeelskosten bedroegen vorig jaar bijna 5,4 miljard gulden, terwijl de automatiseringskosten meer dan 2 miljard gulden opslokten. Binnen en buiten het concern vraagt men zich wel eens af: leveren al die uitgaven wel genoeg rendement op? Het is een terugkerend onderwerp tijdens het samenzijn van internationale ING-managers. “Hoewel we meer dan 2 miljard gulden per jaar uitgeven aan Information Technology heeft het ons nog niet het concurrentievoordeel opgeleverd dat wij zochten”, klaagde Minderhoud vorig jaar op een interne ING-conferentie. Vergeleken met de internationale top had ING op dit terrein weinig tot niets in te brengen. Dat moet dus allemaal verbeterd worden. Minderhoud, opgeleid tot chemisch analist bij Philips Duphar, kwam in de financiële wereld via de automatisering (IBM, Itel, Rank Xerox). Eerst bij verzekeraar Centraal Beheer, waar strubbelingen in de top tot een uittocht van directeuren leidde, waarna Minderhoud in 1987 naar de toen net zelfstandige Postbank overstapte. Hij geldt als een van de 'jongens van de Postbank' die in het kielzog van Van der Lugt “allemaal goed terecht zijn gekomen”, zoals een insider dat noemt. In het geduw en getrek tussen de ex-NMB Postbankers en de ex-Nationale-Nederlanders om de posities in de nieuwe raad van bestuur van ING bleef Minderhoud overeind. Minderhoud moet personeelszaken straks afstaan aan Kist, maar heeft wel enkele spraakmakende projecten in portefeuille. Hij moet bijvoorbeeld een slangenmens zijn in de relatie met PTT Telecom. Libertel (ING's dochter in mobiele telefonie) is een directe concurrent van de PTT, maar ING werkt ook nauw samen met de PTT bij de lancering van de chipper, het betaalkaartje dat ook als identificatiemiddel en marketinginstrument voor winkeliers moet gaan worden gebruikt. De chipper concurreert weer met de chip knip van de andere banken (inclusief ING Bank). Verwarring en verspilling, klagen consumenten en andere banken. Gewone concurrentie, zegt Minderhoud. Publiciteit gegarandeerd.

Kist: Lid van bedrijfslobby

Als ING iets met sport doet, verschijnt Ewald Kist (1944) in beeld. Hij is steeds vaker te zien, omdat ING via verschillende dochters, zoals Nationale-Nederlanden die al 25 jaar aan sportsponsoring doet, miljoenen in de Nederlandse sport pompt. Nationale sponsort het Nederlands voetbalelftal en trad voor de Olympische Spelen ook toe als Partner in Sport van NOC/NSF. ING is zelfs zo enthousiast dat zij ook nog aandeelhouder is geworden van sportzender Sport7. Kist is zelf overigens ook actief: in 1986 met het Nederlands Hockey team op de Olympische Spelen, tegenwoordig nog als loper van marathons. In het ING-bestuur wordt sowieso het nodige gesport: Jacobs loopt rondjes door Hillegersberg, Maas zit op de racefiets, terwijl Holsboer graag zeilt. Kist - de op een na jongste in jaren in de raad van bestuur - is opgeklommen in de rangen van Nationale-Nederlanden. Het illustreert de stille kracht van de verzekeringsgigant, die door de jaren heen niet heeft meegedaan aan de trend in de financiële bedrijfstak om topmanagers van buiten de onderneming te recruteren. Voor Nationale werkte hij onder meer jarenlang in de Verenigde Staten, na Nederland de belangrijkste regio van de verzekeraar. Hij was vijf jaar geleden een van de mensen die bij de fusie kon claimen dat hij de primeur voor de naam Internationale Nederlanden had gehad. In zijn geval bij een vijfjaarlijkse conferentie van Nationale. Kist houdt onder meer de lokale netwerken in stand die voor de nummer een op de Nederlandse verzekeringsmarkt cruciaal zijn: hij is lid van het bestuur van het Verbond van Verzekeraars, de invloedrijke lobby van de bedrijfstak, en penningmeester van de werkgeversorganisatie VNO-NCW. Binnen de raad van bestuur wordt zijn portefeuille vanaf volgende week versterkt met het aandachtsgebied personeelsbeleid. Dat was tot dan toe in handen van Minderhoud. ING zag na jaren van krimp haar personeelsaantal in Nederland in het eerste halfjaar groeien, maar zit net als andere financiële instellingen met een scheve personeelsopbouw: administratief werk wordt snel minder belangrijk, commercieel vakwerk moet worden verbeterd. Belangrijke taak: de afzonderlijke CAO's van bank en verzekeringsbedrijf in Nederland samensmelten tot eén flexibele CAO voor ING.

Lindenbergh: Ervaren opbouwwerker

Hessel Lindenbergh (1943) kreeg na amper twee maanden in het bestuur van ING een enkele reis Londen. Hij mag terugkomen als hij de nieuwe aanwinst Barings winstgevend heeft gemaakt, maar dat loopt tot nu toe niet zo gesmeerd als ING had gehoopt. “Ik ben dan niet de grote dealmaker, maar effectenhandel is nou ook weer niet zo moeilijk dat je het pas na twintig jaar begrijpt”, was zijn reactie onlangs in Het Financieele Dagblad op kritiek dat hij niet op zijn plaats is in de typische zakenbankcultuur van kortstondig handelen en riante ego's. Lindenbergh kwam in 1983 bij de toenmalige NMB terecht in het kredietbedrijf, dat aan de vooravond stond van een drastische reorganisatie. De NMB had de zware verliezen op leningen en kredieten aan bedrijfsklanten in de periode 1981-1983 ternauwernood overleefd. De snel gegroeide bank zat als gevolg van de neergang in de economie begin jaren tachtig met zware stroppen. De bodem van de roemruchte 'stroppenpot', waaruit de banken hun verliezen op hun klanten betalen, was in zicht geweest. Tijd voor ervaren opbouwwerkers. Lindenbergh, opgeleid aan de TH Delft, heeft het vak geleerd bij de ABN Bank, de bank die traditioneel de minste debiteurenverliezen boekte van de drie beursgenoteerde banken ABN, Amro en NMB en die garant staat voor de opleiding van noeste managers. Hij deed bij NMB eerst de zakelijke kredietverlening, en kreeg vervolgens de leiding over het expansieve buitenlandse bedrijf van de bank waarover G. Tammes (ooit ook ABN) in de raad van bestuur de scepter zwaaide. Lindenbergh zit sinds januari 1995 in het ING-bestuur en was naar eigen zeggen met Barings “overdonderd door het gevoel een prestigieuze firma te hebben overgenomen”. Hij zou gezien zijn technische knobbel het Libertel-project gaan leiden, maar dat was na Barings van de baan. Hij heeft inmiddels gemerkt dat het in de City heel wat harder toegaat dan in het knusse Nederland. Inmiddels is de vrede getekend met zakenbank Deutsche Morgan Grenfell, die met hoge salarissen en bonussen tientallen handelaren en analisten uit het Latijns-Amerikaanse effectenteam recruteerde. Dit jaar moet het overgangsjaar naar winst bij Barings worden - Jacobs heeft geen jaren geduld.

HOLSBOER: Buitenlandse zaken

Jan Holsboer (1946) zit in het oog van de wervelwind die expansie heet. Hij krijgt met ingang van volgend jaar het voorzitterschap van de divisie (executive committee in ING-taal) die de groei van geïntegreerde financiële dienstverlening in het buitenland moet realiseren. De Fransen noemen het bancassurance, de Duitsers Allfinanz, maar buiten hun eigen landsgrenzen doen maar weinigen in de gecombineerde verkoop van bank-, verzekerings- en beleggingsprodukten aan particulieren en het midden- en kleinbedrijf. In het jaar 2000 moet ongeveer 40 procent van de winst uit het buitenland afkomstig zijn. Nu komt zo'n 70 procent van de winst voor belastingen nog uit de Nederlandse activiteiten. De overname van Barings heeft wel wat geholpen, maar nog lang niet genoeg. Holsboer kwam na negen jaar bij verzekeraar Delta Lloyd en acht jaar bij herverzekeraar NRG (toen een 51 procentsdeelneming) in 1990 in de raad van bestuur van Nationale-Nederlanden. Net na zijn vertrek deed NRG een grote overname, die totaal mislukte en ING per saldo bijna een miljard gulden kostte. Holsboer schoof na de fusie met de NMB Postbank direct door naar de top van de nieuwe groep. Hij speelde een hoofdrol in de pogingen van ING in 1992 de grote Europese stap voorwaarts te doen door de overname van de Belgische Bank Brussel Lambert. Stukje bij beetje leek grootaandeelhouder Albert Frère steeds gevoeliger te worden voor een overname, maar de 'tienmaandse veldtocht' werd ruw onderbroken door de bestuurscrisis rond het vertrek van Scherpenhuijsen Rom. Een miljardenovername leek opeens een brug te ver - ING deed nog wel een bod, maar dat was niet hoog genoeg. De tijden zijn inmiddels weer veranderd. ING is weer een actieve koper, vorig jaar in Canada, onlangs in Australië. Plus een constante stroom van nieuwe openingen in Centraal-Europa, het Verre Oosten en vooral in China, een land waar de ING-top, na een bezoek in het kader van de jaarlijkse studiereis, opgewonden over is.

Maas: Rekenmeester in opmars

Cees Maas (1947) is de high tech liefhebber in het gezelschap. Dat het vanuit de kantoorstoel in Amsterdam via de pc makkelijker praten is met het kantoor in Montevideo dan met ING Bank Uithoorn, prachtig toch. Maas komt van het ministerie van Financiën, waar hij opklom tot de hoogste ambtenaar, die daar theasaurier-generaal heet. Sinds 1992 bij ING, al was hij daarvoor wel commissaris (namens de overheid, die toen nog aandeelhouder was). Maas is lid van de club van oud-thesauriers, een netwerk dat het Nederlandse financiële establishment runt, met leden als Korteweg (directievoorzitter Robeco) en Wellink (toekomstig president van de Nederlandsche Bank). Ik doe bij ING eigenlijk hetzelfde wat ik vroeger bij Financiën deed, mag Maas graag vertellen. Met één verschil: hij zit nu aan de andere kant van de tafel. Met dezelfde investment bankers in Londen en New York met wie hij vroeger sprak over verkoop van Nederlandse staatsdeelnemingen, praat hij nu over de verkoop van staatsbedrijven over de hele wereld. Maas schuwt de politieke arena niet: hij is voorzitter van de Werkgroep van de Europese Unie die het gebruik van de Europese rekeneenheid (ecu) moet bevorderen bij de overgang naar de EMU en is ook penningmeester van de Trilateral Commission, een denktank van politici, wetenschappers en zakenlieden uit Europa, Amerika en Japan. Maas heeft een fijne neus voor publiciteit: toen KPN drie jaar geleden bekend maakte dat zij naar de Amsterdamse effectenbeurs ging, zat Maas in Nova. Niet dat ING de leidende rol had bij de privatisering, die was weggelegd voor ABN Amro, maar die bank had met KPN en de overheid afgesproken dat er voorlopig geen interviews werden gegeven. Hij geeft Jacobs liefst tijdens persconferenties een briefje. Wat erop staat? De reactie van de beurskoers op de ING-winst. Maas' financiële connecties blijken goud waard: hij kreeg op een zondagochtend het telefoontje uit Londen dat Barings kopje onder dreigde te gaan. Acht dagen later was de deal gedaan. In de herschikking van taken krijgt Maas vanaf 1 januari de titel chief financial officer, een nieuwe functie, die mede gecreëerd lijkt met het oog op de introductie van de ING-aandelen op Wall Street volgend jaar juni. De financieel directeur was traditioneel een waterdrager, maar de wereld verandert. Steeds meer rekenmeesters eindigen aan de top.

Jacobs: Man van dertig miljard

Aad Jacobs (1936) solliciteerde bij de verkeerde verzekeraar, maar kwam een jaar later als gevolg van een fusie toch terecht bij de firma die hij voor ogen had. Jacobs behoort tot het uitstervende ras van topmanagers die hun hele carrière maakten bij de dezelfde onderneming en daar aan de top eindigden.

Ooit wilde hij beroepsvoetballer worden, maar uiteindelijk kwam hij terecht in het beleggingsvak, en daar bleef hij zitten tot zijn benoeming in de top van verzekeraar Nationale-Nederlanden. Beleggen laat hem niet los. Soms vinden zijn topbeleggers een kattebelletje: wat er zo briljant is aan die en die belegging?

Jacobs is een getogen Rotterdammer die tegenwoordig in Amsterdam moet werken, maar op zijn kamer wel een poster heeft hangen van het Weena by night, het Wall Street van de Maasstad. De onstuimige overname van de Britse elitebank Barings katapulteerde hem in de rijen van financiële wereldleiders en zijn persconferentie in Londen maakte zijn steenkolen Engels pijnlijk duidelijk.

Hij oogt een koele belegger en rekenaar, maar waag het niet zijn integriteit of cruciale beslissingen in twijfel te trekken. Dan loopt hij eerst rood aan, begint te gesticuleren, breekt los in een woordenstroom, een zweetdruppel parelt op zijn kalende hoofd. In de herfst van 1992 werd hij, tot zijn eigen verbazing, door de commissarissen van ING naar de absolute top gehaald, toen het concern achtereenvolgens de voorzitters Van Rijn (met pensioen) en Scherpenhuijsen Rom (afgetreden na een gedateerde financiële affaire) verloor. Met zijn frisse aanpak, ontbijtsessies met medewerkers en zijn biechtrol bij directeuren (Is er nog een affaire? Vertel het nu. Komt het straks uit, sta je op straat) zorgde hij voor een dramatische ommekeer in het vertrouwen van medewerkers, klanten en beleggers.

Sinds zijn benoeming is de waarde van ING op de effectenbeurs met 30 miljard gulden gestegen. Zegt het hoofd beleggingsresearch van een Amsterdamse zakenbank: “Een half jaar voordat Jacobs weg gaat adviseer ik mijn klanten hun ING-aandelen te verkopen Jacobs' gedroomde afscheidscadeau: net als de ijsprinses in de (door ING gesponsorde) opera Turandot in een Chinese draagstoel rondgedragen worden.