Concurrentie als middel om zelf beter te worden

Co-opetition. Door Adam M. Brandenburger en Barry J. Nalebuff. Uitgeverij Doubleday.

Prijs: 24,95 dollar. ISBN 0-385-47949-2.

Zaken doen is oorlog. Of om met roman- en toneelschrijver Gore Vidal te spreken: overwinnen is niet voldoende, anderen moeten lijden. Wie zich de publiciteitsoorlog over het wasmiddel Omo Power tussen Procter & Gamble en Unilever nog voor de geest kan halen, zal dit onmiddellijk beamen. Er zijn zelfs managementgoeroes die geloven dat de krijgskunde vele vruchtbare ideeën kan opleveren voor het moderne ondernemerschap.

Adam M. Brandenburger, hoogleraar aan de Harvard Business School, en Barry J. Nalebuff van de Yale Universiteit vinden dit denkkader achterhaald. Wie de markt alleen maar beschouwt als een slagveld, doet uiteindelijk zichzelf te kort. Neem Printerfabrikant Epson. Die zag in 1989 hoe concurrent Hewlett Packard flink verdiende aan de nieuwste inkjet- en laserprinters. In 1989 zette het bedrijf, dat zelf hoofdzakelijk dotmatrixprinters verkocht, de aanval in door een goedkope laserprinter op de markt te brengen. HP deed nog geen week later hetzelfde, waarop Epson zijn prijs moest verlagen. Ook andere fabrikanten van laserprinters deden mee aan deze prijserosie. Uiteindelijk was de prijs van laserprinters zodanig gedaald dat geen mens nog een dotmatrixprinter wilde kopen. Epson had zijn eigen glazen ingegooid. Hetzelfde overkwam Holland Sweetener, de joint venture van het Nederlandse DSM en het Japanse Tosoh, die de markt voor de zoetstof aspartaam wilde veroveren en in Geleen een grote fabriek liet bouwen. Tot dan toe was de zoetstof onder de naam NutraSweet alleen door Monsanto geproduceerd, maar het octrooi zou in 1987 zijn geldigheid verliezen. De komst van een concurrent leek goed nieuws voor de fabrikanten van dieetfrisdranken, Coca Cola en Pepsi, want die konden Monsanto en Holland Sweetener tegen elkaar uitspelen. Dat gebeurde ook, maar niet zoals Holland Sweetener had verwacht. Coca Cola en Pepsi stapten gezamenlijk naar Monsanto en bedongen een aanzienlijke korting, waarmee jaarlijks zo'n 200 miljoen dollar werd bespaard.

Volgens Brandenburger en Nalebuff hadden dit soort incidenten voorkomen kunnen worden als bedrijven en organisaties hun concurrenten of onderhandelingspartners niet per definitie als tegenstanders beschouwen. De auteurs noemen dit 'co-opetitie', een term die bedacht is door Ray Noorda, de voormalige bestuursvoorzitter van het computerbedrijf Novell. Co-opetitie betekent dat bedrijven concurrenten nodig hebben om er zelf beter van te worden.

In de Verenigde Staten kan men met de pinpas van een bank geld tappen bij de automaat van een andere bank. Citicorp weigerde hieraan mee te doen en zag zijn omzet dan ook teruglopen. Het is zelfs dankzij de concurrentie dat ondernemingen een ideale marktnis voor zichzelf kunnen creëren: in januari 1993 verkeerde luchtvaartmaatschappij TWA in grote financiële problemen totdat marketingmanager Bob Cozzi een geniale inval kreeg: hij verwijderde tien tot veertig stoelen uit ieder vliegtuig om passagiers meer beenruimte te geven. In zes maanden tijd had TWA een nieuwe markt aangeboord.

Ook softwarebedrijf Microsoft pakte de zaken slim aan. Jarenlang moest het voor bedrijfspresentaties in concurrent Harvard Graphics zijn meerdere erkennen. Microsoft besloot echter niet tot een prijzenoorlog, daar werd uiteindelijk niemand beter van. In plaats daarvan werd de software gebundeld met andere populaire pakketten als MS Word en Excel. En met het gewenste effect: inmiddels is Microsoft op dit gebied marktleider.

Co-opetitie vergt een heel nieuwe marktstrategie, doceren Brandenburger en Nalebuff in hun boek: de nadruk zal meer komen te liggen op toegevoegde waarde en loyaliteit aan klanten en toeleveranciers. Zo kun je je van concurrentie onderscheiden. Veel Amerikaanse verzekeringsbedrijven keren bijv. geen geld uit, maar vervangen beschadigde auto's omdat ze nieuwe modellen goedkoper kunnen krijgen. De klant is er niet minder tevreden om.

    • Jan Libbenga